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Sport & Work n.28 – Camminando verso una nuova società – cap.8

Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

 di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.comfrancesco.zanotti@gmail.com

 8

Sorgente Aperta

per il

Governo dello sviluppo autonomo

                                                       delle organizzazioni

 

Il management è un’area di conoscenza umana come le altre. Questo significa che anche nel management sono possibili “scoperte”. Scoperte di nuove conoscenze e nuove metodologie che possono permettere un grande progresso nella possibilità di governo delle organizzazioni umane.

Questo libro presenta una serie di scoperte che, tutte insieme, costituiscono un nuovo paradigma di management che può rivoluzionare, ovviamente in modo positivo, sia la teoria che la prassi di governo delle nostre imprese.

 

Ma cosa intendiamo con la parola “Governo”?

La visione attuale del management parla di Governo del funzionamento e Governo del cambiamento.

Li intende come processi direttivi, ne specifica le attività fondamentali (pianificazione, comunicazione, motivazione, formazione, negoziazione e controllo con qualche spruzzata di empowerment e partecipazione), ne individua il mantra fondamentale: la leadership.

Questa visione del management è fondata sulla visione classica del mondo. Oggi l’accento viene posto sul governo del cambiamento, ovviamente inglesizzando: Change Management. E diventa una attività che il top management delega a specialisti del “Change”. Come a dire: ti affido l’organizzazione, restituiscimela cambiata.

 

Scoperta

La mia scoperta è che questa modalità di governo ha senso solo per la parte formale dell’organizzazione che deve essere fatta funzionare e che si può cambiare. Se si prova ad utilizzarla per governare l’organizzazione informale appare come manipolazione e genera resistenze.

 

L’esistenza della organizzazione informale è certamente riconosciuta. Ma non si riconosce che essa è il crogiuolo da dove emergono i comportamenti.         Questo comporta che l’occuparsene viene considerato se non inutile, certamente snob. Una sofisticheria da tempi di vacche grasse.

Mi diceva una manager: “L’organizzazione informale? Certo, qualche volta ci è capitata di usarla per gestire il cambiamento. Ma, in genere, non ne abbiamo il tempo e badiamo al sodo”.

Non ho risposto nulla. Ma una risposta corretta sarebbe stata: “Guarda che l’organizzazione informale si usa da sola. Il tuo badare al sodo è solo illusione che genera resistenze e comportamenti ancora più insensati di quelli che oggi vuoi cambiare.”

 

Conseguentemente fino ad oggi i processi di sviluppo autonomo dell’organizzazione informale non vengono gestiti. E ci ritroviamo, soprattutto nelle grandi imprese, organizzazioni fortemente autoreferenziali.

Una organizzazione informale che tende sempre di più a guardarsi dentro: i comportamenti sono finalizzati agli equilibri organizzativi interni. Detto popolarmente, le beghe interne sono molto più interessanti ed intriganti dei risultati aziendali che diventano un sottoprodotto.

 

Curiosa situazione

Si cerca di affermare il valore del cambiamento continuo a fronte di organizzazioni che manifestano resistenze al cambiamento. E non ci si accorge che il cambiamento continuo è nella naturalità delle cose. Lo sforzo di imporre dall’esterno un cambiamento artificialmente predefinito non realizza il cambiamento desiderato, ma scuote solo l’organizzazione informale che “risuona” con effetti del tutto imprevedibili. Come un elefante in un negozio di porcellane.

 

Dobbiamo riconoscere che l’organizzazione informale non si può non governare perché è da essa che emergono i comportamenti. E sono i comportamenti che generano i risultati.

Detto diversamente, governare l’organizzazione informale è importante perché è l’unico modo per governare comportamenti e, conseguentemente, i risultati.

 

Detto in altri termini, la sfida è quella di governare il processo di sviluppo della organizzazione informale in modo che i comportamenti che emergono siano finalizzati consapevolmente ai risultati aziendali.

Ma, come si può governare l’organizzazione informale?

Innanzitutto adottando una visione quantistica dell’organizzazione.

Così facendo si scopre (come abbiamo visto nei capitoli precedenti) che l’organizzazione informale tende a diventare autoreferenziale se non si cambiano i sistemi cognitivi di riferimento delle persone.

 

Allora la variabile sulla quale giocare per governare il processo di evoluzione autonoma della organizzazione informale è costituito dalle risorse cognitive. Ma come fare se, come abbiamo mostrato, non si può conoscere quasi nulla delle risorse cognitive in possesso di una persona?

Si possono fornire nuove risorse cognitive. E poi far usare queste risorse dalle persone che popolano l’organizzazione per fare progettare loro l’organizzazione informale in tutti i suoi elementi.

 

L’urgenza sociale

Io credo che l’autoreferenzialità crescente dei grandi attori economici sia alla base della crisi complessiva che stiamo vivendo. Infatti porta queste grandi organizzazioni a perdere sempre più di senso.

Allora la ricerca di nuove conoscenze e metodologie di governo capace di rompere l’autoreferenzialità è la vera soluzione alla crisi che stiamo vivendo

 

La nostra proposta

Noi abbiamo sviluppato una proposta conoscitiva e metodologica che costituisce la naturale evoluzione e sintesi delle conoscenze e metodologie più avanzate di governo delle organizzazioni. E’ come se tutte le scoperte fatte fino ad ora trovassero un significato comune che le valorizza e le concretizza. Abbiamo denominato la nostra proposta “Sorgente Aperta”. Descriverla è l’obiettivo di questo capitolo che si chiuderà con alcune conclusioni che a più di uno sembreranno sorprendenti.

 

 

 

 

 

Sorgente Aperta

in teoria ed in pratica

 

Propongo una descrizione della metodologia in termini tecnico-operativi. Considero questo un libro professionale e non divulgativo, quindi, mi sento libero di scendere al livello di dettaglio che penso interessi, appunto, i professionisti.

Mi riferirò ad un caso specifico, citandone altri nei quali si possa usare la stessa metodologia. Utilizzerò la tecnica dell’interludio per sottolineare come specifici passi della metodologia suggeriscano soluzioni o proposte a issue o ad eventi particolari.

 

La metodologia è strutturata in tre fasi fondamentali.

 

Fase 1 – Fase Preliminare

La scelta del punto di partenza

Questa fase si struttura in due sottofasi.

 

Fase 1.1

Scelta della issue organizzativa e della popolazione rilevante.

Lo slogan è: si può partire da dove si vuole.

Il paradigma della gestione del cambiamento costringe a specificare il tipo di cambiamento che si vuole ottenere.

Ma questo, come ho detto, non è possibile perché l’organizzazione non è conoscibile.

Allora si è costretti ad individuare il cambiamento solo nella dimensione formale dell’organizzazione e cercare di realizzare quello.

Ma l’organizzazione formale non determina i comportamenti. Ed allora accade che si cerca di realizzare direttivamente un cambiamento del quale non si conoscono gli effetti. Se non, come ho detto, quello non certo di aumentare l’autoreferenzialità della organizzazione informale. Cioè a peggiorare la situazione.

 

Occorre, allora, cambiare prospettiva.

Abbandonando la pretesa di descrivere il cambiamento che si vuole realizzare, si ottiene immediatamente un vantaggio: non è necessaria alcuna analisi organizzativa preventiva. E’ un vantaggio perché fa risparmiare tempo e soldi. E toglie dall’imbarazzo perché un sistema umano (nello specifico: una organizzazione) non è analizzabile.

 

Da dove si parte all’ora?

Individuando una qualunque issue organizzativa e tutta la popolazione coinvolta in quella issue. Sì, ho proprio scritto “qualunque” perché, dato che l’organizzazione informale è sostanzialmente olografica, da qualunque unità organizzativa, issue, problema si parta, si arriva sempre a tutta l’organizzazione.

 

Facciamo degli esempi di “punti di partenza” possibili e interessanti:

·        Miglioramento contemporaneo di sicurezza, qualità, produttività e benessere,

·        Implementazione di nuovo sistema ERP, sistemi software e procedure in genere,

·        utilizzo dei BIG data,

·         definizione di un Progetto Strategico

 

Per descrivere la metodologia, come anticipato, ci riferiremo ad un caso specifico che ora possiamo esplicitare: miglioramento contemporaneo di sicurezza, qualità, produttività e benessere .

 

Interludio

Mille progetti e mille attività di formazione si intrecciano

Giovanni, nel sentir dire che si sta avviando un progetto di miglioramento di sicurezza, qualità, produttività e benessere (e chi più ne ha più ne metta) si sente scorrere un sudore freddo giù per la schiena. “Dunque dobbiamo migliorare sicurezza, qualità, produttività e benessere. Ma questo significa che dobbiamo impegnarci in quattro progetti contemporaneamente? Non vedo altra soluzione perché in azienda ci sono quattro referenti diversi per ognuna di questa issue. Ognuno dei loro ci vorrà convincere che la specifica issue che gestisce, di cui è responsabile è quella vera, importante.

Se chiedete loro pubblicamente di esplicitare quale issue è più importante non faranno certo distinzioni perché il Gran Capo, in coscienza, non se la sente di fare una graduatoria.

Ma noi sentiamo che ognuno di loro cercherà di legittimarsi come più importante degli altri. E noi li capiamo.

Come capiamo il responsabile della formazione che sostiene che per partecipare proficuamente a questi progetti noi dobbiamo acquisire le competenze necessarie.

E come capiamo il nostro capo che cerca di ridurre al minino il nostro impegno in attività che non siano direttamente produttive (Giovanni è un Operatore di una impresa industriale. Ma lo stesso discorso varrebbe per un bancario o per un Operatore di una qualunque utility).

Capiamo tutti, ma noi siamo nel mezzo e la sensazione è quella di essere oggetto di una competizione, che ha come obiettivo quello di dimostrare la rilevanza del loro ruolo all’interno dell’organizzazione, non ci piace per nulla.”

 

Giovanni ha letto il rischio di sovrapposizione dei progetti in chiave politica. Forse è importante aggiungerne anche una lettura cognitiva: poiché i referenti di ciascuna issue sono specialisti non possono che riuscire a vedere l’organizzazione dal loro punto di vista.

In ogni caso, possiamo immediatamente tranquillizzare Giovanni.

Il processo di gestione della organizzazione informale:

·        deve essere gestito dal capo e non può essere delegato né a formatori, né a gestori di progetto,

·        deve essere immediatamente migliorativo della complessiva attività lavorativa,

·        deve essere contemporaneamente una attività di formazione sia del capo che dell’Operatore.

 

Insomma, vogliamo impegnare Giovanni, i suoi colleghi e i loro capi in un solo e breve progetto che vedranno subito come un nuovo momento della vita lavorativa che farà fare un salto di qualità sia nei risultati che sapranno raggiungere sia nella qualità della vita lavorativa.

 

Ma li impegniamo come?

 

La parola chiave è: progettualità sociale. Occorre guidare gli Operatori a progettare l’organizzazione informale in modo che le persone attuino nuovi comportamenti che aumentino i livelli di sicurezza, qualità, produttività e benessere.

 

Ma, così facendo, non corriamo il rischio che le persone progettino e non realizzino? No! Perché il realizzare l’organizzazione che si sono sforzati di progettare è la migliore modalità di autorealizzazione.

Emerge, immediatamente, una novità sostanziale. Mentre i tradizionali processi di cambiamento sono top down ed utilizzano la filosofia della catena di Sant’Antonio, la nostra metodologia è di tipo bottom-up.

 

Andiamo ora a descrivere le diverse fasi del progetto.

 

Fase 1.2

Scelta del modello degli spazi di libertà

La non gestione della dimensione informale delle organizzazioni ha fatto emergere un circolo vizioso di nascondimento degli spazi di libertà dell’organizzazione.

Da un lato, il management cerca di affermare il suo ruolo guida progettando e proponendo (imponendo) procedure, valori, obiettivi. Non esiste da parte del management uno sforzo di ricerca e comprensione degli spazi di libertà della base della organizzazione. L’esistenza stessa degli spazi di libertà minaccia la possibilità di guidare direttivamente l’organizzazione.

Dall’altro la base dell’organizzazione sta al gioco. Non pensa ai propri spazi di libertà di azione (anche perché ogni volta che si individua uno spazio di libertà, si scopre anche uno spazio di responsabilità), ma indirizza i suoi sforzi a cercare di “rilassare” gli ordini del management.

 

Rimane il fatto, però, che gli spazi di libertà sono grandissimi. Il Grande Capo pensi ad un Giovanni che, con tutto il suo impegno, vuole rispettare (vuole ubbidire) ai suoi ordini. Immediatamente si accorge che le procedure che è in grado di proporre non indicano tutti i comportamenti che deve mettere in atto.

Gli altri comportamenti Giovanni se li deve inventare in una situazione molto critica. Perché lo deve fare tenendo conto degli altri e dei rapporti con gli altri. All’inizio di questo libro abbiamo preso atto che Giovanni è consapevole di questa “criticità”.

Ma Giovanni è un tipo molto particolare: non a caso si occupa di fisica quantistica …

 

In genere è necessario guidare le persone ad individuare, insieme, i loro spazi di libertà e di responsabilità. Per farlo è necessario utilizzare un modello che indica le “categorie”, i “tipi”, una mappa dei possibili di spazi di libertà

 

Il modello di organizzazione informale che abbiamo presentato nel capitolo precedente è certamente in grado di guidare le persone ad una scoperta approfondita dei loro spazi di libertà. Ma per il coinvolgimento di persone operative, anche considerando l’attuale diffusione delle conoscenze organizzative, può costituire un modello troppo sofisticato.

E’ possibile utilizzarne altri più semplici ma, ed è questa la condizione fondamentale, devono essere sufficientemente più potenti di quelli presumibilmente utilizzati, anche se inconsciamente, dagli Operatori.

La scelta del modello di organizzazione informale è un lavoro di equilibrio tra la complessità possibile e la complessità utile ed utilizzabile.

 

Nella figura seguente propongo una mappa semplificata dell’organizzazione informale che abbiamo utilizzato per far scoprire i propri spazi di libertà agli Operatori di una grande fabbrica metalmeccanica.

 

figura 8.1

 

Fase laterale

Il circolo virtuoso della conoscenza

La scelta del modello di organizzazione informale deve essere continuamente “rifatta”. Il progresso continuo nel governo di una organizzazione umana è possibile solo e soltanto se si utilizzano modelli di riferimento dell’organizzazione informale sempre più sofisticati.

Tutto questo vuol dire che il continuo miglioramento del governo di una organizzazione richiede che si attivi un vero e proprio circuito virtuoso della conoscenza: la ricerca e la diffusione continua da parte dell’impresa dei risultati più avanzati della ricerca organizzativa.

Tale circuito virtuoso deve coinvolgere ovviamente anche il management. L’obiettivo è di fare evolvere continuamente il sistema di risorse cognitive che è nella disponibilità dell’impresa. Non si tratta di una attività classica di formazione che, in qualunque forma, anche la più partecipativa, costituisce, nella sostanza, una conferma della direttività del management.

 

Fase 2

Costituzione della Comunità

E’ la fase preliminare del Progetto, ne getta le fondamenta. E’ strutturata in tre fasi di dettaglio.

Gli attori della costituzione della Comunità sono le singole squadre, unità organizzative ed il loro Capo.

 

La descrizione di questa fase sarà fatta in termini generali perché una descrizione più dettagliata può essere fatta solo a livello del singolo progetto. Ma una indicazione temporale di massima si può dare: lo svolgimento di questa fase, nei suoi tre momenti, dovrà impegnare ogni singolo operatore per un periodo complessivo non superiore a due giornate.

 

Fase 2.1

Il Defreezing. Ovvero la scoperta degli spazi di libertà

Il primo passo deve essere, in termini generali, quello di sbloccare il sistema cognitivo delle persone.

Ovviamente non lo si può fare con un “innesto”, sia pure nobilitato con la parola “formazione”, di sistemi cognitivi precostituiti. Quasi che il sistema cognitivo di una persona fosse un firmware che si può sostituire a piacimento con uno più performante.

Cosa si può fare?

Si può fornire loro, come nuova risorsa cognitiva collettiva e comunitaria, un modello di organizzazione informale. E aiutare i componenti di ogni singola squadra, ovvero il più piccolo gruppo organizzativo che lavora insieme, a scoprire, utilizzandolo, i loro spazi personali e comunitari.

Il processo si sviluppa in una mezza giornata strutturata in tre momenti.

Nel primo momento si attua un brain storming che deve risultare proprio “tempestoso”. E’ necessario che emergano sentimenti, modi di ragionare etc.     E, pian piano, emerga il concetto di spazi di libertà e di responsabilità.

Nel secondo momento viene presentato il modello di organizzazione informale scelto e agli Operatori, suddivisi in piccoli gruppi (due o tre a seconda della numerosità delle squadre) si chiede di indicare per ognuno dei componenti del modello i fattori positivi da promuovere e i fattori negativi da eliminare.             Ad esempio, considerando la componente “atteggiamenti” si chiede alle persone di indicare quali atteggiamenti positivi è necessario promuovere e quali atteggiamenti negativi è necessario eliminare. Ogni squadra deve produrre un documento scritto condiviso.

Mi immagino una obiezione: ma non ci si scontra lo stesso con la eterogeneità, la poca profondità e la ideologicità dei patrimoni di pensieri delle persone?

No se si fornisce alle persone un modello di organizzazione informale di sufficiente complessità. Usando questo nuovo linguaggio le persone riescono ad incrementare e a relativizzare il proprio patrimonio di pensieri. Questo li mette in condizione progettuale, cioè pronti a costruire tra di loro un patto esplicito per lo sviluppo.

 

Il terzo momento è costituito dalla reciproca presentazione dei documenti elaborati e la predisposizione di un documento comune che potrebbe avere come titolo: “La mappa dei nostri spazi di libertà”.

In esso sono esplicitati i valori, gli atteggiamenti etc. che ogni singolo gruppo ha deciso di promuovere o eliminare.

E’ necessario fare qualche precisazione.

Il documento che viene prodotto dal Gruppo è “contingente”: ha senso solo per il gruppo che l’ha proposto. Per questo è necessario che il Gruppo che lo redige sia fatto dalle stesse persone che lavorano insieme. In nessun modo è utile generare artificialità. Cioè attivare gruppi finalizzati solo a specifici progetti.

E’ necessario specificare anche che il documento che viene prodotto può essere considerato un documento ufficiale aziendale. E’ un documento che descrive come le persone intendono governare i loro spazi di libertà. Non ha senso che qualcuno dica sì o no, approvandolo o meno.

 

Interludio

Una partecipazione integrale

Abbiamo proposto la necessità che a queste due fasi partecipino tutti gli Operatori, non una rappresentanza. Occorre una “democrazia integrale”, non una democrazia rappresentativa.

Ed è necessario (come è possibile perché si ragiona sugli “spazi di libertà”) che il risultato del processo di auto progettazione non debba essere sottoposto ad autorizzazioni o approvazioni che lo snaturerebbero anche se non ne cambiassero una virgola.

Infatti se un gruppo organizzativo definisce un proprio progetto ed una propria identità procederà a realizzarla con tutta la flessibilità necessaria.                         Se deve inviare il progetto alla approvazione, il solo inviarlo ne cambia la natura. E anche se approvato (soprattutto se approvato con modifiche) lo rende radicalmente diverso. Cambia l’organizzazione informale. Verrà realizzato non quel progetto, ma una sua imprevedibile modifica che genererà la nuova organizzazione informale.

 

Interludio

Il ruolo delle risorse umane

Tutti spergiurano sul ruolo strategico della risorsa umana. Ma si rischia la genericità retorica. Si rischia di affermare che le persone sono genericamente importanti. Cioè, l’aggettivo “strategico” viene usato per rendere meno generico l’aggettivo “importante”.

In realtà, il processo che stiamo descrivendo permette di uscire dalla genericità perché è una specificazione più concreta del fatto che le persone sono importanti. Lo sono per due aspetti.

Il primo è che sono i veri “agenti di collegamento” con l’esterno. Non sto parlando solo della forza vendita che è il collegamento con i mercati attuali dell’impresa. Sto parlando anche di coloro che interfacciano i fornitori, sia di tecnologie che i servizi (occorrerebbe dire: di metodi). Ma, soprattutto, sto parlando proprio di tutte le persone che lavorano nell’impresa. Esse possono essere, da un lato, gli agenti di collegamento con la società. Con quel mare quantistico di esigenze, attori, media, etc. che costituiscono la risorsa fondamentale per progettare il futuro dell’impresa, quando l’impresa non può più rimanere ancorata al sistema d’offerta del passato. E dall’altro, sono i protagonisti (spesso inconsapevoli) nella costruzione dell’organizzazione spontanea.

 

Fase 2.2

Progettualità sociale. Ovvero la scelta dei comportamenti

All’inizio di questa descrizione ho detto che questa nostra proposta ha come riferimento i comportamenti. Ma il documento che i Gruppi producono non contengono ancora comportamenti. Si potrebbe pensare che ci si potrebbe fermare perché la scelta dei comportamenti dovrebbe essere un lavoro di “deduzione”. Ad esempio. Se si sceglie di promuove la solidarietà e combattere l’individualismo, è abbastanza evidente quali comportamenti sarà necessario attuare e quali sarà necessario inibire.

E, invece, non è vero! Le persone stanno usando una nuova risorsa cognitiva comune. Questo avvia un processo di ristrutturazione dei loro sistemi di risorse cognitive, ma si tratta solo di un inizio verso la costruzione di un patrimonio di risorse cognitive comune. E, poi, l’obiettivo non è quello della totale omologazione, ma di preservazione delle diversità che si deve riuscire a vedere come risorse. Questo significa che pur di fronte ad un elenco scritto in comune, usando un linguaggio condiviso, permarranno diversità di interpretazione perché si potranno dare significati anche molto diversi a singoli comportamenti.

Allora è necessario fare un passo avanti.

E ’necessario che, ancora una volta con un lavoro preparatorio in gruppi e poi un dialogo complessivo tra tutta la squadra con il capo, si arrivi a definite un set di singoli comportamenti che diano senso, concretezza e possibilità di auto controllo ai “cambiamenti” da attuare nella dimensione informale della organizzazione.

Si produce un secondo documento che è una concretizzazione del primo. Il primo contiene una Mappa del desiderabile, dell’utile e del necessario. Il secondo contiene un vero e proprio Patto tra le persone per realizzare il desiderabile, l’utile e il necessario.

L’insieme dei due documenti costituisce la descrizione di un cammino che, ragionando solo sulla dimensione informale della organizzazione, si propone di aumentarne l’efficacia e l’efficienza.

In concreto, le mappe e i patti vengono sintetizzati in un libro che viene redatto da tutti i partecipanti. E’ indispensabile la produzione di un manufatto, prodotto integralmente da loro. Esso rappresenta visivamente il fatto che i partecipanti hanno scoperto i loro spazi di autonomia e hanno espresso in essi la loro responsabilità.

 Fase 2.3

Celebrazione

Il processo precedente riesce a costruire una antropologia organizzativa inedita.

Le persone diventano concretamente protagoniste sostanziali: scoprono che vi sono dimensioni organizzative che solo loro possono gestire ed iniziano a provarci. Il problema della motivazione viene completamente eliminato: le persone vedono nella implementazione della parte informale (ed essenziale) dell’organizzazione uno strumento privilegiato di auto realizzazione.

Il Capo scopre (anche se ancora non sperimenta) una nuova modalità di guida del gruppo: aiutandolo ad auto progettare il pezzo di organizzazione che è nelle sue, del gruppo, mani.

E’ necessario che queste scoperte siano ufficializzate, è necessario che vi sia un momento di presentazione delle stesse al top management.

Esso consiste essenzialmente (con tutte le varianti possibili) in una presentazione da parte di tutti i gruppi coinvolti nel progetto delle loro Mappe e dei loro Patti.

Anche per il top management questa nuova antropologia organizzativa è sorprendente. E, nella nostra esperienza, emozionante. Si accorge con sorpresa di quanta parte dell’organizzazione, dei risultati quindi, sia nelle mani delle persone. Si accorge, con ancora maggior sorpresa, che la sua gente ha già preso atto di questa responsabilità indelegabile e si è costruita un percorso per metterla in atto.

Insomma, un top management in ascolto sostanziale e non in visita pastorale e benedicente. 

Fase 3

Una Comunità di impegno

La Fase 2 del Progetto è stata la sperimentazione di una nuova modalità di governo, sorprendente ed efficace. Un frattale iniziale di una nuova modalità di governo.

Ovviamente, questa modalità di Governo, per essere veramente efficace, deve svilupparsi nel continuo. Superando uno dei limiti, intrinsecamente inevitabili in una sperimentazione iniziale: il fatto che il protagonista di questo frattale è stato il consulente e non il Capo. Il Capo ha partecipato come protagonista “a latere”.

Essa è costituita da una riunione settimanale (sì una sola riunione) dove il processo di progettualità sociale, sull’issue aziendale scelto, deve riprodursi nel continuo.

Ogni riunione è una revisione della Mappa e dei Patti. A mano a mano che il processo si consolida, l’oggetto dell’auto progettazione può diventare sempre più ampio: tanto ampio quanto è rilevante il coraggio di liberarsi della cappa culturale ed operativa del management direttivo.

La riunione deve finire sempre con un manufatto. L’insieme dei manufatti costituisce una sorta di “tableau de borde” che racconta dello svilupparsi consapevole e finalizzato dell’organizzazione informale in modo finalizzato al miglioramento di sicurezza, qualità, efficienza, produttività e benessere.

La Fase 3 deve essere strutturata in due momenti.

 

Fase 3.1

“Passaggio di consegne”

Il principio fondamentale è: il consulente se ne deve andare il più in fretta possibile. Per rompere la “artificialità” di una presenza che è indispensabile, ma che, a lungo andare, diventa insopportabile.

Allora la Fase 3.1 consiste in un periodo di affiancamento nel quale il capo sostituisce il consulente.

Questo periodo è variabile da capo a Capo, da squadra a squadra, da unità organizzativa ad unità organizzativa.

 

Fase 3.2

Gestione autonoma

Il susseguirsi delle riunioni di sviluppo come momento topico del governo dell’organizzazione informale prosegue senza soluzione di continuità senza più la presenza del consulente.

 

Conclusioni ….

Mi permetto di concludere esplicitando alcune conseguenze della prospettiva che abbiamo scoperto e proposto.

 

Politiche delle risorse umane: accomplished

E’ davvero come la predica della domenica. Come quando si proclamano valori che devono essere applicati. Così è per le politiche delle risorse umane. Se le si dichiarano sembrano astratte.

Con questo processo, i capi riescono a mettere in atto le più avanzate politiche di gestione delle risorse umane mai immaginate.

 

Formazione “automatica”

Questo processo rende superfluo il lungo, costoso e frustrante (ci si sente sempre in colpa perché se ne fa meno di quelli che si pensa servano) calvario dei corsi di formazione. I Capi apprendono come gestire persone che vivono insieme e si autorealizzano insieme attraverso la costruzione dell’organizzazione del futuro.

Sono competenze diverse dalle tradizionali competenze del management direttivo, sintetizzato dal mantra manipolativo della leadership.

 

Costruire sviluppo

Questo progetto non si pone l’obiettivo di insegnare a costruire sviluppo. Questo progetto costruisce concretamente sviluppo nel suo svolgersi.

 

Il coraggio della strategia

Se l’impresa apprende ad attivare processi di auto progettazione come strumenti di sviluppo, perché fermarsi all’organizzazione informale? Perché estendere l’eventuale audacia alla sola organizzazione formale?

Una impresa con reale coraggio (e normale consapevolezza delle sfide) si spinge anche ad attivare processi di coinvolgimento progettuale nella definizione della strategia

 

Il ruolo dei responsabili delle RU e dell’Organizzazione

Non può essere un ruolo di gestione. Può e deve essere un ruolo di “abilitazione”. Intendo dire che i Responsabili di due funzioni di staff come le Risorse Umane e l’Organizzazione devono fornire ai manager di linea le conoscenze e le metodologie per attivare processi di coinvolgimento progettuale. Devono cercare le migliori conoscenze e metodologie al mondo. Devono stimolare i fornitori di conoscenze e metodologie ad una continua ricerca. Come fanno tutte le imprese più avanzate con i loro fornitori.

Devono convincere che un elevato differenziale nella qualità delle conoscenze e delle metodologie di coinvolgimento progettuale, cioè di gestione dei processi di sviluppo autonomo, è la vera “arma” competitiva (preferirei dire: imprenditoriale) ai tempi in cui è necessario costruire nuove imprese ed una nuova società.

 

 

 

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