Sport & Work n.25- Camminando verso una nuova società – cap. 5

Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

 

 

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.comfrancesco.zanotti@gmail.com

 

5

L’emergere dei comportamenti

Caro Giovanni, le tue domande, il tuo desiderio che il Capo conosca te e la tua realtà, non hanno una risposta.

Non ce l’hanno perché non sono domande. Sono, invece, la descrizione dei tuoi spazi di libertà e di responsabilità che nessuno può riempire al tuo posto.

Quello che dovresti chiedere al tuo Capo è che riconosca questi tuoi spazi irriducibili di libertà/responsabilità e ti aiuti a “riempirli”, consapevolmente e proficuamente. Forse possiamo dire che, alla fine, il cambiamento è nelle mani (progettualmente, non solo esecutivamente) di tutti i “Giovanni” che popolano l’organizzazione.

 

Purtroppo né il management “mainstream” né il management praticato, però, sono in grado comprendere questa realtà ed aiutare Giovanni a costruire il cambiamento.

 

Io credo fermamente che molti manager abbiano intuito l’esigenza di percorrere altre strade rispetto al management predicato e praticato. Ma per aiutarli a cambiare le modalità attuali di governo del funzionamento e del cambiamento di una organizzazione, quale altro modello di management possiamo proporre?

Il punto di vista dei comportamenti

Per rispondere a questa domanda propongo di utilizzare un punto di vista molto pragmatico: i comportamenti. Alla fine sono i comportamenti delle persone che generano i risultati.

Poiché, come ho cercato di dimostrare, i comportamenti non possono essere predeterminati in via teorica, ma sono scelti liberamente dalle persone proprio per riempire i loro autonomi e indelegabili spazi di libertà, allora i nodi da sciogliere diventano i seguenti:

·        con che criteri le persone scelgono i comportamenti da mettere in atto?

·        In che modo si può governare il formarsi di queste scelte?

Innanzitutto va osservato che il paradigma decisionale è del tutto inadeguato. La prima ragione è che, proprio perché i comportamenti non sono preventivamente individuabili, allora, non si conoscono le alternative comportamentali tra le quali scegliere. Questo significa che manca la materia prima per il processo decisionale.

La seconda ragione è che l’uomo non sceglie i propri comportamenti a seguito di una decisione razionale che abbia come obiettivo la massimizzazione del proprio tornaconto economico.

Da dove vengono, quindi, i comportamenti?

L’esistenzialità profonda

La “fonte” primaria dei comportamenti è la esistenzialità profonda delle persone. Quella che ha in mente, che sente di avere Giovanni, ma che l’organizzazione non conosce.

Io credo che questa esistenzialità profonda sia una ricchezza che, per tutti gli scopi pratici, possa essere considerata infinita.

E, conseguentemente, non possa essere esaurita da nessuna analisi e descrizione.

Tantomeno penso possa essere ridotta, ad esempio, ad un repertorio di competenze illusoriamente considerate alla stregua di caratteristiche fisiche che si misurano. 

L’esistenzialità profonda di una persona è oggetto di esplorazione e descrizione da parte di psicologi, psicoanalisti, neuroscienziati, filosofi e poeti.

C’è chi pensa che sia fatta di entità individuabili come pensieri emozioni e sentimenti. C’è chi pensa che sia una proprietà emergente dalla materia. C’è chi si spinge a pensare che la nostra esistenzialità sia nient’altro che un insieme di segnali elettrici. C’è chi pensa quasi il contrario: che sia costituita da una qualche entità misteriosa che utilizza il nostro corpo come strumento. C’è anche chi pensa che la nostra esistenzialità emerga dalle connessioni profonde del nostro corpo con il resto dell’universo.

Per il nostro lavoro non è certo necessario scegliere tra queste opzioni (e tra molte altre). E io non mi azzardo a prendere posizione su questa complessa questione.

Se anche Manzoni ha dichiarato incomprensibile il Guazzabuglio del cuore (e della mente aggiungo io) dell’uomo, non mi metto certo io a provare a districarlo con il vano (vanaglorioso) obiettivo di darne una descrizione dalla limpidezza cartesiana.

Mi limito a osservare che il sentire il bisogno di una descrizione precisa dell’esistenzialità profonda è figlio della visione classica del mondo che ispira il desiderio (impossibile ed insensato a realizzarsi) di un management del funzionamento e del cambiamento di tipo direttivo.

Se si riesce a liberarsi da questa ossessione, si riesce davvero a considerare l’esistenzialità profonda, e praticamente infinita, come la risorsa fondamentale (praticamente infinita) di una organizzazione.

Allora, la domanda iniziale si precisa: come si esprime l’esistenzialità delle persone nei comportamenti?

Questa esistenzialità profonda si realizza nel “mondo”, cioè nei contesti in cui l’uomo vive: costruisce ed è costruita da questi contesti.

E, poiché l’uomo non sembra né telepatico né telecinetico, per esprimere la sua esistenzialità profonda attraverso i comportamenti necessita di “risorse di intermediazione”. 

Le risorse di intermediazione

La risorsa di intermediazione di base è costituita dal corpo delle persone. Come abbiamo detto altrove: l’uomo si esprime come il suo corpo gli permette di fare.

Le altre risorse di “seconda (perché passano sempre dal corpo) intermediazione”, quelle più gestibili, sono costituite da:

·        contesto fisico e mediatico aziendale;

·        sistema delle risorse cognitive personali e aziendali.

Provo a descrivere come, attraverso le risorse di seconda intermediazione (che denominerò risorse di intermediazione tout court) si esprima l’esistenzialità profonda delle persone.

Il riferimento è alla Fig.5.1.

 

figura 5.1
figura 5.1


Il contesto fisico e mediatico aziendale

Esso è costituito dalla organizzazione formale e fisica. E dal sistema di media aziendali.

Della “composizione” dell’organizzazione formale ho già detto parlando della visione “mainstream” del management.

Voglio ora aggiungere due parole sul sistema dei media che non viene considerato nelle discipline organizzative anche se costituisce la struttura che permette alle persone di relazionarsi a distanza di tempo e spazio. Come si cerca la “migliore” (con il miglior repertorio possibile di prestazioni) struttura formale, così sarebbe importante dotarsi del miglior sistema possibile di media perché è su di esso, grazie ad esso, che si formano i comportamenti relazionali; per ragioni che saranno più chiare quando avrò introdotto il discorso dei comportamenti narrativi.

Vorrei aggiungere solo una osservazione

Il contesto fisico e mediatico non deve essere considerato né vincolo, né prescrizione, ma un repertorio (finito, ma vasto) di potenzialità. Il problema organizzativo è come sfruttare al meglio questo repertorio.

Per esempio, se si decide di attivare i social network occorre attivare processi di valorizzazione delle espressioni e delle conversazioni che un social network rende possibili. 

Il contesto fisico e mediatico è descrivibile esattamente e, quindi, è governabile direttivamente. Se proprio vogliamo governare direttivamente, ci possiamo sfogare sul contesto fisico e mediatico.

Ma, attenzione! Usando una metafora: dobbiamo essere consapevoli che ci possiamo occupare solo di ristrutturare i muri, senza avere alcuna voce in capitolo su quanto ci accade dentro.

Al massimo possiamo stigmatizzare (o premiare) ex post quanto avviene dentro le mura, come vengono usate le strutture fisiche o il sistema dei media. E lo stigmatizzare ex post non è molto produttivo: proprio perché è espresso ex post rischia di essere retorico o generare conflitti.

Le risorse cognitive

Oltre che di una esistenzialità profonda, ogni persona è dotata di un patrimonio di ricorse cognitive che non è analizzabile, cioè conoscibile, da parte di altri. E’ costituito dagli strumenti di pensiero, di espressione e di ascolto che sono nella sua disponibilità. Esploriamo queste risorse che sono una vera e propria terra di mezzo tra l’esistenzialità profonda delle persone e il mondo.

Sono gli strumenti attraverso i quali una persona può portare se stessa nel mondo e il mondo dentro di sé. 

Il riferimento è sempre alla Fig.5.1.

Come esplicita questo modello, le risorse cognitive sono costituite da Linguaggi, Modelli e Teorie, Significati e Storie, Visioni del mondo.

Linguaggi

I linguaggi sono gli strumenti con i quali le persone codificano ed esprimono i loro “pensieri” (le altre risorse di conoscenza).

Sono gli “occhiali” con i quali percepiscono le risorse cognitive degli altri.

Tanto più i linguaggi a disposizione di una persona sono “potenti” e diversificati, tanto più la sua espressività e capacità di comprendere saranno alte.

Proviamo a fare qualche esempio.

Tanto più una persona dispone, conoscendo una certa lingua, di un vocabolario ampio, tanto più la sua capacità di espressione e di comprensione sarà alta.

Questo vale non solo per le lingue naturali, ma anche per le lingue artificiali: dalla matematica ai linguaggi di programmazione, alla capacità di utilizzo di mappe semantiche e concettuali.

E vale anche per i linguaggi più complessi come quello dell’arte.

Possiamo anche dividere i linguaggi in due gruppi: i linguaggi analogici e quelli digitali.

I linguaggi che sono nella disponibilità di una persona devono anche essere adatti ad utilizzare il sistema dei media aziendali. 

Teorie e modelli

Costituiscono le “risorse razionali” che le persone producono utilizzando i linguaggi digitali che conoscono. Hanno la “proprietà” di una razionalità “locale”, ma si perdono quando devono descrivere sistemi complessivi. Anzi, rischiano di produrre descrizioni complessive auto contraddittorie.

Sono le risorse che le persone utilizzano per giudicare la “correttezza” (la razionalità) dei modelli e delle teorie degli altri.

Storie e Metafore

Costituiscono le “risorse emozionali” che le persone producono utilizzando i linguaggi analogici di cui dispongono. Hanno la proprietà della completezza e della bellezza, ma non della unicità.

Sono le risorse che vengono utilizzate per giudicare “estetica ed etica” (la bellezza, dal nostro punto di vista) dei significati e delle Storie altrui. 

Visioni del mondo

Sono la sintesi e il confine invalicabile delle nostre risorse cognitive. Quello che contemporaneamente, le limita e le ispira.

Abbiamo già incontrato in questo libro una visione del mondo: quella classica. Ed abbiamo visto come essa informa profondamente i modi di pensare, di valutare, di progettare. Ma ve ne sono molte altre.

Tentando una sintesi, possiamo dire che le risorse cognitive sono “linguaggi generalizzati” che le persone utilizzano per relazionarsi con l’ambiente esterno. 

Ora, attraversando la terra di mezzo delle risorse cognitive possiamo arrivare ai comportamenti.

Finalmente i comportamenti

Ripeto per riassunto e chiarezza che i comportamenti sono la modalità di espressione dell’esistenzialità profonda di una persona in un certo contesto fisico. 

I comportamenti che esprimono l’esistenzialità delle persone sono:

·        comportamenti operativi

·        comportamenti relazionali

·        comportamenti narrativi

Esaminiamo queste tipologie di comportamenti in dettaglio facendo vedere che effettivamente essi sono fondati e condizionati dalle risorse cognitive di coloro che li mettono in atto. 

Comportamenti operativi

Sono i comportamenti di lavoro: quelli che costruiscono il prodotto oppure erogano il servizio.

Come dicevamo, alcuni sono prescritti dalle procedure aziendali. L’ipotesi che sostiene il diritto da parte del management è che lo stesso management ha la capacità di individuare i migliori comportamenti possibili per sfruttare al meglio le potenzialità del sistema di produzione.

Ma questa ipotesi non è dimostrabile. Innanzitutto non si può sostenere che vi è un’unica procedura o un unico set di comportamenti possibili: vi è una serie (finita?) di altri sistemi di procedure possibili e teoricamente equivalenti.

Non è neanche possibile “confrontare” i diversi sistemi di procedure diverse attraverso la qualità del prodotto o del servizio che la procedura genera. La ragione è semplice: questa qualità non è determinata solo dai comportamenti proceduralizzati, ma anche da tutti gli altri comportamenti che le persone sono “costrette” ad attivare liberamente.

Allora la scelta di un sistema di procedure rispetto all’altra dipende dalle risorse cognitive (dai modelli di riferimento, dalle esperienze e, in fondo in fondo, dalla visione del mondo) di chi ha compiuto la scelta. E’ una scelta soggettiva.

La scelta di un sistema di procedure rispetto ad un altro, vista la sua “arbitrarietà”, diventa anche un comportamento relazionale specifico da parte del management. Infatti, invia un meta-messaggio di potere: ho deciso così perché ho il potere di decidere. 

Anche la reazione di chi deve eseguire le procedure e il tipo di comportamenti che aggiunge alle procedure stesse dipendono dalle sue risorse cognitive.

Dipendono, ovviamente, dalle sue competenze professionali. Un esempio, tratto dalla realtà produttiva: il concetto di “tolleranza”. E’ un concetto che ha un preciso significato statistico. Ma se gli Operatori non lo conoscono esattamente, lo usano in qualche loro personale significato, l’uno diverso dall’altro. E questa “diversità” non è una ricchezza perché può generare scompensi operativi e rischi. 

Ma dipendono anche dalle motivazioni (dalle storie) che si autocostruisce. E’ notissima la storia di quel principe che era andato a vedere il cantiere più importante del suo Principato. Lungo la via che percorreva sul suo cavallo vedeva file interminabili di operai che impastavano fango e paglia per farne mattoni, si fermò e chiese ad uno dall’aspetto triste, quasi rancoroso: cosa stai facendo? La risposta: sto facendo un lavoro degradante.

Il Principe rimase turbato da questa risposta e si rivolse ad un altro operaio che non sembrava così “tristo” come il primo. Aveva un aspetto affaticato, ma sereno. Stessa domanda, ma risposta radicalmente diversa: sto faticando è vero, ma lo faccio con serenità perché mi permette di mantenere la mia famiglia.

Meno turbato, ma in fondo in fondo ancora perplesso, il Principe si rivolse ad un terzo operaio che sembrava davvero “illuminato di immenso”, anche se, anche lui, sempre fango e paglia mescolava. L’operaio non gli lasciò neanche fare la domanda. Gli disse quello che aveva già deciso di dirgli, anche se non fosse stato interrogato. Aspettava da tempo la visita del Principe: “altezza – gli disse – sono orgoglioso di partecipare alla costruzione della più bella cattedrale del suo Principato e di tutti i regni vicini.”

Anche il tipo di reazione al messaggio di potere dipende dalle risorse cognitive di chi reagisce. Dipende dal significato che attribuisce alle relazioni di potere stesse, dipende dalle precedenti esperienze. Dipende in ogni caso, e sempre pesantemente, dalla visione del mondo. 

I comportamenti operativi sono anche di tipo sociale: vi sono comportamenti da fare insieme. In questo caso siamo di fronte ad un mix di comportamenti relazionali, la qualità di questo mix dipende dall’ampiezza e dalla coerenza delle risorse cognitive delle persone che si relazionano.

In ogni caso i comportamenti operativi generano un sistema di manufatti che, a loro volta, diventano messaggi.

Comportamenti relazionali

Poi vi sono i comportamenti relazionali.

I comportamenti relazionali sono la stretta di mano, il sorriso, il duello …

Essi creano un sistema di relazioni che costituisce il background che condiziona, direttamente, i comportamenti operativi sociali.

Questo tipo di comportamenti sono possibili solo attraverso un contatto personale. Un fisico direbbe che sono interazioni a corto raggio … E, guarda caso, necessitano del tramite della materia, cioè di un “intermediario massivo” (il corpo umano in questo caso), come tutte le interazioni a corto raggio.

Le telecomunicazioni (dal telefono alla videoconferenza) hanno aumentato la “portata” delle interazioni personali possibili. Ma a scapito della intensità e della frequenza. Non ci si può abbracciare e neanche duellare a distanza.

Ogni impresa ha un suo specifico sistema di media la cui rilevanza è proprio quella di rendere disponibile la relazionalità a lungo raggio. 

Ovviamente, anche i comportamenti relazionali di una persona dipendono dal suo patrimonio di risorse cognitive.

Comportamenti narrativi

Le organizzazioni (e le società umane in generale) non possono essere costruite solo con comportamenti relazionali. Neanche le società più primitive sono società interamente a corto raggio. Sono almeno a lungo raggio attraverso il tempo perché tramandano saggezza tramite le generazioni.

Per costruire una relazionalità più diffusa tra le vite interiori degli esseri umani all’interno di una organizzazione (con tutti coloro che non ci stanno gomito a gomito, che non possiamo abbracciare o respingere … ) è necessario usare altri strumenti oltre il nostro corpo.

Lo strumento fondamentale è la narrazione che genera manufatti che possiamo definire “mediatici” perché sono tipici del medium con il quale vengono creati.

La narrazione va dal pettegolezzo alla predisposizione di un documento scritto, può essere razionale o emozionale.

I comportamenti narrativi sono stati sottovalutati. Non sono oggetto di attenzione e di gestione, anche se hanno un ruolo rilevante nell’esprimersi e relazionarsi tra gli uomini. Ricordare la via della parola … con qualche citazione curiosa. 

Reazioni comportamentali

Lo scegliere, cognitivamente condizionato, dei comportamenti da parte di una persona è stimolato, genera lo scegliere (altrettanto cognitivamente condizionato) di comportamenti omologhi da parte delle altre persone che “vedono” questi comportamenti e i manufatti che essi generano.

Quindi?

Il risultato è che si crea un sistema complessivo (rappresentato nella Fig. 5.2) fatto di comportamenti e manufatti che è la vera origine dei risultati di una impresa.

 

figura 5.2
figura 5.2

Dall’esame di questa figura affiora una descrizione ancora più precisa degli spazi di libertà di Giovanni e della loro rilevanza.

E, credo, si arrivi anche ad una conferma: ho già documentato al lettore la mia convinzione che una organizzazione è completamente descrivibile solo nella sua parte formale. E non nella sua parte informale. Avendo ora presentato una descrizione più precisa della parte informale di una organizzazione (un sistema di comportamenti cognitivamente ispirati e condizionati) credo che la mia convinzione acquisisca una sua “dimostrazione” emotiva. Detto diversamente, prima ho scritto una dimostrazione, ora ho aggiunto una storia. 

Mi immagino, però, una domanda ed un dubbio.

La domanda: ma come sono collegati manufatti e comportamenti e risultati?

La risposta è straordinaria, per la logica del management predicato e praticato: il “collegamento”, come esplicita la figura è un processo di emergenza spontanea che, forse, al lettore sembrerà “strano”.

Il dubbio: ma il sistema che si forma attraverso un emergere spontaneo di comportamenti, ispirati e condizionati dalle risorse cognitive, non è che diventa il corrispettivo organizzativo del guazzabuglio del cuore umano?

Non è che il sistema che si va formando sia un guazzabuglio organizzativo?

E se lo è, come si fa a governare un processo di emergenza spontaneo, che ha come protagonisti tutti i “Giovanni” dell’organizzazione, che generi opere d’arte e non guazzabugli?

Per rispondere a questa domanda dobbiamo introdurre esplicitamente una nuova visione del mondo: la visione “quantistica”.

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