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foto uomini primitivi

Sport & Work n.23 – Camminando verso una nuova società – cap. 3


                                                                              Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

 

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.comf.zanotti@cse-crescendo.comfrancesco.zanotti@gmail.com

 

 Capitolo 3

Una organizzazione

non è governabile direttivamente

 

Obiettivo di questo capitolo è di verificare la validità del mito su cui si fonda la visione mainstream del management: l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente.

Introducendo un nuovo termine: intendo verificare se l’organizzazione è un sistema che ha la proprietà della direttivibilità.

Dico subito che il mito è destinato a cadere. Ho scoperto (e qui voglio raccontare questa scoperta) che una organizzazione non è governabile direttivamente , né il suo funzionamento, né il suo cambiamento. Non ha la proprietà della direttivibilità.

Allora si tratta di un mito nel senso che il linguaggio comune assegna a questa parola e non in quello, più ricco, utilizzato in antropologia. Forse, allora, è meglio dire che la direttivibilità di una organizzazione è una leggenda metropolitana.

Questa scoperta della non direttivibiità di una organizzazione propone all’attenzione due domande.

La prima: ma se una organizzazione non si può governare direttivamente, che ci sta a fare il management?

La seconda: esiste qualche altro modo di governare che non sia direttivo?

Prima di proporre le mie risposte a queste domande, chiedo al lettore di seguirmi nel ragionamento che mi ha portato a concludere che una organizzazione non può essere governata direttivamente. 

Non sarà un ragionamento semplicissimo, ma al lettore non sfuggirà che, per convincere ad abbandonare la convinzione, oramai scritta nei secoli, che per governare una organizzazione è necessario comandare (e controllare per paura che il comandare non basti), le argomentazioni hanno da essere serie. 

Le mie sono fondate sulle evidenze “emerse”, oramai da decenni, nelle scienze naturali ed umane.

Come ho pensato di verificare se le organizzazioni hanno la proprietà della “direttivibilità”?

Ho usato la metodologia della visione del mondo. Ho cercato di capire qual è la visione del mondo che sta alla base dell’ipotesi della direttivibilità.


Le vie dello sviluppo umano

In tutta la storia dell’uomo sono emerse tre visioni fondamentali del mondo che hanno generato tre vie di sviluppo. Solo una sta a fondamento della ipotesi della direttivibilità. Vorrei, propedeuticamente, provare a descriverle. L’uomo interagisce con il mondo attraverso le modalità che il suo corpo gli offre. La fisicità dell’uomo è, contemporaneamente, la sua potenzialità e il suo limite di pensiero ed azione.

In termini molto generali il corpo dell’uomo è strutturato in modo da permettergli di fare sostanzialmente tre cose fondamentali: pensare, dire e fare. L’uomo sviluppa pensieri che, poi, manifesta, attraverso comportamenti, in “parole ed opere”. Per manifestare i pensieri in parole usa i linguaggi. Per attivare comportamenti relazionali e costruttivi (quelli che realizzano le opere) usa le tecnologie.

Queste tre tipologie di “comportamenti” (il dire, il fare e il pensare) sono gli archetipi di tre vie dello sviluppo.

Ma cosa stimola il dire, il fare e il pensare?

Da che “driver” è guidato lo sviluppo dell’uomo e della società?

Fino dagli albori dell’umanità il driver fondamentale è stata la sopravvivenza (autorealizzazione) biologica (il soddisfacimento dei bisogni igienici), evoluta poi in benessere. Oggi, forse, si comincia a intravvedere il senso più profondo della ricerca del benessere: una autorealizzazione che si manifesta in forme sempre più sofisticate. Jung, ad esempio, definisce questo processo di autorealizzazione “processi di individuazione”; il buddhismo lo definisce “illuminazione”, il cristianesimo “conversione”.

Ora, le civiltà umane del passato hanno seguito il driver della sopravvivenza/benessere/autorealizzazione in modo sostanzialmente “monodimensionale”, ognuna privilegiando una di queste vie, considerandola come la via guida, subordinando ad essa tutte le altre.

E, così, sono nate tre proposte – tre vie – allo sviluppo della vita dell’uomo nel mondo che sono diventate via via sempre più diverse le une dalle altre fino a diventare ideologie che oggi hanno grande difficoltà a parlarsi!

Credo, però, che le attuali difficoltà di dialogo si stiano trasformando, inevitabilmente, in desiderio di dialogo perché proprio il tentativo di assolutizzarle sta facendo scoprire profonde affinità tra di loro.

La via dell’introspezione: isolarsi nel proprio mondo

La prima “strategia” (via) di vita e sviluppo dell’uomo è quella di ridurre al minimo le sue relazioni con il mondo e scegliere di vivere “nel” e, quindi, “del” suo mondo interno. Il pensiero dell’uomo è, contemporaneamente, il suo ambiente e la sua identità. Si serve del pensiero e ci vive dentro. E’ la via della introspezione. Ed è una via processuale. Le identità sono emergenti ed effimere, come il fiume di Eraclito e non come l’Essere di Parmenide o gli Eterni di Severino.

Attraverso di essa si abbandona la tentazione di dominare il mondo, quella che permette di costruire nature artificiali, ma, forse, si scopre una relazionalità più profonda tra l’uomo e il mondo che solo ora la cultura occidentale sta cominciando ad immaginare possibile, attraverso la fisica quantistica. Lungo questa via si sono formate le civiltà orientali.

La via della parola

La seconda via è quella di “parlare” con il mondo o intorno al mondo.

E’ la via della preghiera: parlare al mondo e agli dei per renderli benigni. E’ la via della magia: credere che la parola generi il mondo. Lungo questa via è nata la civiltà umana. Però, poi, questa via è entrata in conflitto con la via delle mani e dello sguardo ed ha perso il conflitto. Si è isolata allora nell’arte: il racconto di mondi virtuali.

La via della scienza classica

La terza via è quella della concretezza, del badare al sodo. E’ la via che ha come obiettivo quello di soddisfare attivamente i bisogni igienici delle persone. La modalità scelta per raggiungere questo obiettivo è la trasformazione del mondo fisico in modo da renderlo sempre più funzionale all’uomo.

Per trasformare il mondo, l’uomo è costretto ad usare le mani. Esse vengono considerate “strumentali”, quindi cieche, come tutte le tecnologie tipiche della società industriale. Devono, quindi, essere guidate dallo sguardo. L’uomo che vuole trasformare il mondo è il suo sguardo e le sue mani. Utilizza l’occhio per capire il mondo e le mani per modificarlo.

E’ percorrendo questa via che l’uomo ha sviluppato la scienza classica che ha le sue massime espressioni, i sui capolavori, nella meccanica e nell’elettromagnetismo classici. La scienza classica è diventata poco a poco una visione complessiva del mondo. Essa viene definita “realismo” dai filosofi.

E’ diventata, poi, una società: la società industriale.

                                                                                

La scienza classica:

il modello di riferimento del management direttivo

La scienza classica permette di costruire sistemi governabili direttivamente, quindi costituisce il modello di riferimento obbligato per verificare se un sistema è gestibile direttivamente o no. D’ora innanzi userò le espressioni “sistema classico” e “sistema governabile direttivamente” come sinonimi.

Per fare subito un esempio: una macchina è un sistema classico governabile direttivamente. Se non viene “governato” non si muove neppure. E’ classico anche il sistema Terra-Luna-navicella perché non solo si può, ma si deve governare direttivamente il viaggio della navicella dalla terra alla luna. Anche rimanendo solo nel campo della fisica, però, è notissimo che vi sono sistemi che non sono classici. Basta pensare al mondo quantistico e, per ragioni diverse, al mondo relativistico.

Allora la domanda da porsi è: i sistemi umani e, in particolare, le organizzazioni, possono essere considerati sistemi classici o no?

Se possono essere considerati sistemi classici, possono essere governati direttivamente, altrimenti no!

Come ho anticipato, la scoperta che ho fatto è che tutti i sistemi umani, organizzazioni comprese, non sono sistemi classici. Quindi non possono essere governati direttivamente. Conseguentemente, il ruolo tradizionale del “dirigente” (colui che guida la macchina organizzativa) deve profondamente modificarsi.

 

 

Usiamo il modello della scienza classica

La parte seguente del capitolo sarà strutturato in tre parti.

Nella prima parte descriverò come è fatto un sistema classico, cioè un sistema che può essere governato direttivamente. La conclusione sarà che un sistema, per essere definito classico, quindi governabile direttivamente, deve essere, innanzitutto, completamente descrivibile. E’ questa la precondizione di “direttivibilità”. Purtroppo (o per fortuna) le organizzazioni non sono completamente descrivibili.

Questo significa che, se la descrivibilità è una condizione necessaria perché un sistema sia governabile direttivamente, allora per una organizzazione questa condizione di direttivibilità non è verificata.

La mancanza di direttivibilità sembra un guaio perché significa che le risposte che si possono dare alle domande di Giovanni sono sorprendenti: non è che il Gran Capo non vuole sapere. E che non può. Il Gran Capo non può conoscere l’organizzazione che deve governare.

Ma allora sia il Gran Capo che Giovanni sono destinati ad essere eternamente incompresi, quindi soli? Se continuiamo a voler governare direttivamente le organizzazioni (e le società), certamente sì! Una classe dirigente che vuole dirigere rimane schiacciata dalla solitudine e lascia in solitudine chi vorrebbe governare. Con tutti i guai che tante solitudini insieme possono generare.

Nella seconda parte del capitolo illustrerò la seconda condizione di direttivibilità che, ovviamente, è verificata per un sistema classico: devono esistere leggi che governano ciascuno degli elementi del sistema. Leggi attraverso le quali è possibile prevedere e determinare i comportamenti del sistema. Il lettore non faticherà a riconoscere che tali leggi non esistono per una organizzazione.

Questo significa che anche la seconda condizione di direttivibilità di una organizzazione non è verificata.

Nella terza parte esaminerò le operazioni direzionali che sono necessarie per governare un sistema classico. La conclusione sarà che esse non sono possibili all’interno di una organizzazione.

Ed allora? La conclusione è un inno all’anarchia?

Ovviamente, no! La conclusione è che è necessario costruire un’immagine completamente diversa di cosa sia una organizzazione ed adottare pratiche di governo radicalmente diverse dalle attuali.

Sarà compito dei prossimi capitoli descrivere questa nuova immagine e queste nuove pratiche che romperanno la solitudine sia di Giovanni che del Grande Capo. Anche se in modo per loro sorprendente. 

1

L’organizzazione non è descrivibile

Come è fatto un sistema classico?

Un sistema classico è completamente descrivibile. Detto diversamente, ne esiste certamente una descrizione completa. Se ne esiste più di una, tutte le descrizioni sono completamente equivalenti.

Infatti, una macchina – che è il prototipo di un sistema classico – è fatta di parti ben definite che hanno proprietà altrettanto ben definite, distinte, indipendenti le une dalle altre e indipendenti dal contesto.

Un pistone è caratterizzato completamente dalle sue proprietà geometriche e fisiche. Un elettrone (fino a che lo si può considerare un oggetto classico) è caratterizzato da carica e massa. Queste caratteristiche devono essere stabili. Vi immaginate cosa succederebbe se un pistone cambiasse, per sua volontà, forma? O se un elettrone diventasse, sempre spontaneamente, grande come un protone?

Sia le proprietà del pistone che dell’elettrone non dipendono dal contesto in cui vengono utilizzati. Quando vengono immersi in un contesto che li trasforma (ad esempio, un pistone in un ambiente talmente caldo che ne cambia l’identità sciogliendolo) allora non sono più utilizzabili.

D’altra parte queste condizioni di direttivibilità sono intuitivamente quasi inevitabili. Come si fa a governare una cosa che non si conosce e che cambia sotto i nostri occhi e sotto le nostre mani?

E di una organizzazione che accade?

Al fondo, una organizzazione è fatta di persone.

Esse possono essere descritte come un pistone o come un elettrone classico? La risposta istintiva e, credo, unanime è: no! E già questo potrebbe chiudere il discorso. Ma voglio approfondire questo “no” istintivo perché poi lo si dimentica. Infatti il management direttivo continua a considerare le persone come pistoni, seppur, a volte, indisciplinati.

Continua a cercare di ridurle a caratteristiche ben definite. Innanzitutto le competenze: a tutti i fini pratici consideriamo le persone come sistemi di competenze da analizzare, incrementare ed usare. Ovviamente, riconosce che le persone non sono solo competenze. Ad esempio, riconosce che sono anche emozioni. Ma non resiste alla tentazione di analizzarle, gestirle, usarle.

E’ necessario però riconoscere che quell’essere, che cerca di capire il suo destino, immagina e cerca illuminazione e conversione, non possa essere ridotto ad alcuna descrizione.

Non si può non riconoscere l’artificialità del voler costituire un gruppo umano intorno alla formalità. Gli uomini cercano amore. La formalità da sola non costruisce una comunità d’amore.

Ma supponiamo che, per qualche ragione difensiva, ci si rifiuti di riconoscere questa realtà e ci si butti sul modello delle competenze. Ecco, accade che, anche tentando in tutti i modi di considerare le persone solo come competenze, non si tarda a scoprire (anche all’interno di quel modello) l’esistenzialità infinita delle persone che non può essere né analizzata, né gestita, né usata. 

Infatti, innanzitutto, non esiste un modello completo, utilizzabile universalmente, per un sistema di competenze. Cioè: non c’è lo “strumento di misura” (di confronto) col quale capire quali e quante competenze sono nella disponibilità delle persone e dell’organizzazione. Ci sono modellini “personalmente contingenti”. Nel senso che ognuno si fa il suo. Come se ognuno si facesse il proprio elettrone a sua immagine e somiglianza.

Poi, si deve riconoscere che non tutte le competenze sono definibili e misurabili. Lo sono solo le competenze nell’utilizzo delle conoscenze procedurali. Ma accade che, anche in questo caso, nessuna organizzazione dispone di una mappa che descriva quali e quante conoscenze procedurali possiede e sa usare ogni persona.

Non potrebbe accadere neanche per gli altri tipi di competenze (leadership, comunicazione, negoziazione etc.) perché non sono neanche definite. Soprattutto non disponiamo di una loro definizione socialmente accettata.

Ma, l’organizzazione non è solo fatta di persone.

E’ fatta di una organizzazione informale

E’ anche fatta di una dimensione “impalpabile”, indefinibile, indescrivibile nel modo che serve per poterla governare direttivamente. E’ composta, oltre che da persone, anche dal sistema di relazioni tra queste persone e dalla “antropologia” (ad esempio, valori condivisi) che nasce da questa rete sociale di persone.

E’ vero che è anche fatta di procedure, ma …

La componente procedurale dell’organizzazione, invece, è completamente definita. E’ classica. Essa può essere governata classicamente. Peccato che le procedure non possono disciplinare tutti i comportamenti delle persone. Non solo, ma accade anche che nessuna organizzazione abbia un disegno completo e coerente delle procedure, cioè dei processi formalizzati.

Anche la distribuzione del potere sembra classica, ma …

Come abbiamo detto una organizzazione è anche una struttura gerarchica che assegna quote di potere ad ogni ruolo dirigenziale. Ma poiché nessun ruolo è completamente definito, anzi ogni persona ne ha una propria interpretazione (e cerca continuamente di allargarne lo “scopo”), anche questa componente dell’organizzazione non ammette una descrizione completa.

Evoluzione e contestualità

Le parti di un sistema classico sono passive e non sono contestuali. Intendo dire che un pistone se ne sta buono buono se non lo faccio funzionare. Ed è sempre lo stesso pistone ovunque lo sposti. D’altra parte come potrebbe funzionare una macchina se un pistone si muovesse quando e come gli pare? Peggio: se potesse rifiutarsi di funzionare?

Le persone, invece, sono attive, tanto da creare il sistema di relazioni e l’antropologia nella quale operano. Le competenze e i comportamenti emergono da questo mix misterioso di esistenzialità infinita, di relazioni e di antropologie auto costruite. Competenze, comportamenti e mix, evolvono. 

Allora la conclusione inevitabile è che il sistema organizzazione non è un sistema descrivibile. E, quindi, usando un altro linguaggio, non è un sistema conoscibile.

Questo significa che la prima condizione di direttivibilità di una organizzazione non è verificata.

2

Non si conoscono le leggi dell’organizzazione

Per governare direttivamente un sistema occorre sapere come generare i comportamenti delle parti del sistema.

Occorre, insomma, conoscere le leggi del sistema.

Perché le “leggi” siano vere leggi, cioè siano usabili per governare, devono avere le seguenti caratteristiche.

Innanzitutto devono essere indipendenti dalle parti del sistema che governano. Devono essere imposte al sistema dall’esterno e devono essere assolutamente vincolanti. Non si è mai visto che un sasso buttato dalla torre di Pisa cadesse … verso l’alto. Se le leggi non fossero vincolanti non servirebbero a nulla. Non sarebbero leggi.

In più, deve esistere una legge per ogni parte del sistema. Detto diversamente: tutto il comportamento del sistema deve essere governato da leggi.

Da ultimo, le leggi devono essere universali perché un pistone deve funzionare sempre allo stesso modo. Quando grippa e lo si sostituisce con un pistone uguale, si è certi che il pistone nuovo funzionerà senza problemi.

Allora la domanda è: esistono le leggi dell’organizzazione?

Le organizzazioni hanno strumenti per governare i comportamenti: le procedure.

Esse sono le leggi determinate dalla dirigenza che, proprio perché definisce le procedure, si colloca “fuori” dalla organizzazione esecutiva. Come il Dio che, secondo la visione classica del mondo, definisce le leggi della Natura e, proprio per questo, si colloca fuori dalla Natura.

Una parentesi che interesserà il lettore. Grazie alle “scoperte” precedenti scopriamo il perché le affermazioni del management vengono, spesso, considerate retoriche. La ragione è che il management, proprio perché afferma di voler determinare le leggi dell’organizzazione, si colloca fuori da essa. E quando si è fuori da un sistema (non classico come stiamo scoprendo sia una organizzazione), qualunque discorso faccia chi governa (inevitabilmente da fuori del sistema), con qualunque passione lo faccia, non può che suonare retorico a chi sta “dentro” il sistema.

Ritornando al discorso principale, esistono procedure che sembrano somigliare alle “leggi”, ma è proprio e solo una somiglianza apparente. Perché le procedure non hanno le caratteristiche che devono avere le leggi che governano i comportamenti di un sistema classico.

Infatti, innanzitutto, i comportamenti delle persone possono trasgredire le procedure. E’ vero che la trasgressione deve poi essere punita. Ma, prima, deve essere scoperta. E, per quanto riguarda le procedure operative, è assolutamente impossibile che tutti i comportamenti trasgressivi vengano scoperti. Se le procedure possono essere trasgredite non sono vere leggi. La legge di gravità è una vera legge perché non può essere liberamente trasgredita da nessun sasso che venga gettato da nessuna Torre di Pisa.

Dobbiamo anche aggiungere che le procedure non sono universali. La stessa persona può essere soggetta ora ad una procedura, ora ad una procedura anche radicalmente diversa.

Esiste, poi, l’indiscutibile evidenza che le procedure non possono disciplinare tutti i comportamenti. Le persone hanno inevitabilmente, molti (infiniti, in un senso che spiegherò) spazi di libertà che devono “riempire” con responsabilità e comportamenti auto definiti.

Le scelte comportamentali dipendono dalla esistenzialità infinita delle persone, dalla rete di relazioni e dall’antropologia nella quale sono immerse e che hanno contribuito a creare.

E questa dipendenza non è causale: non esistono leggi (algoritmi) che la rendono trasparente ed etero determinabile.

Si parla di soft skill, riferendosi a comunicazione, negoziazione e motivazione, controllo. In sintesi, all’esercizio della leadership. Ma il loro agire è “misterioso”. Non è misterioso l’obiettivo a cui tendono: sono azioni di clonazione, delle competenze ritenute necessarie sufficiente,  e di manipolazione che tentano di rendere governabile direttivamente l’organizzazione. Una manipolazione che deve essere benevola e paterna, ma che è indispensabile a causa delle difficoltà di far interpretare alle persone il ruolo di ingranaggi. Obiettivo, questo, che viene sempre meno raggiunto.

Allora non solo l’organizzazione non è un sistema descrivibile, ma anche se lo fosse non si saprebbe come governarla perché non esistono leggi di governo.

3

Una prassi di governo direttiva è impossibile

E’ questo un paragrafo di verifica. Ho mostrato che non è possibile conoscere una organizzazione e che non vi sono leggi attraverso le quali governare direttivamente i comportamenti dei suoi membri.

Ho mostrato, quindi, che non è possibile governare direttivamente una organizzazione.

Ma in una organizzazione si mettono in atto mille azioni direzionali. Cioè azioni attraverso le quali si cerca di governarla direttivamente. E’ necessario concludere che sono azioni senza senso? La risposta è, inevitabilmente: sì!

Per dare ulteriore credibilità a questa risposta, esaminerò le azioni direzionali, confrontandole con le azioni che vengono messe in atto per governare un sistema classico.

Mi lascerò andare ad una esposizione un po’ più dettagliata, soprattutto per quanto riguarda l’operazione di “analisi” di un sistema e, quindi, di una organizzazione.

La ricerca

Per riuscire a costruire sistemi classici (di tipo classico, cioè governabili direttivamente) è necessaria una attività di ricerca che serva a “scoprire” come è fatto il mondo: le sue “parti” fondamentali e le leggi che le governano. E’ un’attività che precede l’attività di Governo, ne crea i presupposti.

Deve essere completamente indipendente dalle altre attività di Governo. Servono conoscenze specialistiche e una curiosità conoscitiva che è eterogenea rispetto alla passione del Governo.

Il lavoro di ricerca è un lavoro, inevitabilmente (intendo all’interno di questa visione del mondo) senza soluzione di continuità. Quando si trova un livello che si considera elementare non si può fare a meno di chiedersi come è fatto. Quando si è risposto a questa domanda, la risposta non può ovviamente essere definitiva perché la domanda “da cosa è fatto” continua indefinitamente a provocare.

Se si vuole governare direttivamente (supposto che sia possibile) una organizzazione è necessaria, allora, una attività di ricerca che permetta di scoprire come sono fatte le organizzazioni e a quali leggi obbediscano. 

L’attuale attività di ricerca organizzativa è, da un lato, molto debole. Esiste certamente una ricerca organizzativa accademica generale. In un prossimo capitolo cercheremo di darne un resoconto di sintesi. Ma si tratta di una attività quasi individuale ed autofinanziata. Non esistono grandi progetti di ricerca, come esistono nelle scienze fisiche e biologiche.

Da un altro lato i risultati che pure ha raggiunto l’attuale attività di ricerca vengono completamente trascurati. Infatti, essi conducono alla stessa conclusione alla quale sto guidando il lettore: l’organizzazione non è un sistema classico governabile direttivamente.

La ricerca organizzativa non merita questa situazione. Essa potrebbe dare un contributo fondamentale alla capacità di Governo dei sistemi umani che oggi si sta dimostrando particolarmente carente.

Io credo che il finanziare questa ricerca dovrebbe essere di estremo interesse per le grandi imprese che oggi si trovano a cullarsi nell’illusione di essere istituzioni destinate a durare in eterno proprio perché chi le dirige non dispone di una scienza organizzativa avanzata. 

L’osservazione

L’osservazione è lo strumento fondamentale per scoprire come è costituito il mondo (le sue parti fondamentali) e le leggi che le governano.

Non mi dilungo nell’approfondire epistemologicamente come, attraverso l’osservazione, si possono immaginare e, poi, dimostrare o falsificare le leggi.

Voglio, però far notare che questo osservare deve avere alcune caratteristiche che diamo per scontate, ma che è importante esplicitare perché gli “sguardi organizzativi” non hanno queste caratteristiche. Questo vuol dire che non solo un’organizzazione non è conoscibile, ma, prima ancora, non è neanche guardabile.

Le caratteristiche di uno sguardo che possa scoprire come è fatto il mondo, sono le seguenti. 

Lo sguardo deve essere “oggettivo”, cioè: non deve modificare il sistema osservato. Si dice che anche “gutta cavat lapidem!” Ma lo sguardo dell’uomo sul mondo deve essere ancora più “leggero”! Nel caso di sistemi “classici” lo è. Per tanto che guardiate una roccia, questa rimane roccia: potete guardarla per millenni!

Tanto meno lo sguardo deve modificare chi guarda. Altrimenti si tratta di una interazione profonda non di una osservazione.

Lo sguardo deve essere continuo e sempre più approfondito per poter capire sempre più a fondo e governare sempre più completamente.                               

Contemporaneamente il sistema deve stare fermo. Non deve, ad esempio, evolvere. Altrimenti l’osservare è una rincorsa continua. Ve lo immaginate un pistone che, mentre ne misurate il peso, cambia il peso stesso?

Da ultimo, lo sguardo non deve dipendere dal contesto, dalle contingenze. Se guardi nello steso modo (con gli stessi strumenti) a casa tua o al capo opposto dell’universo (che, probabilmente è ancora casa tua) vedi sempre le stesse cose. La pallina su di un piano inclinato scende nello stesso modo, qualunque sia lo stato d’animo dello sperimentatore, che fa parte ovviamente anch’egli del contesto.

Lo sguardo con il quale si “guardano” le organizzazioni non ha nessuna di queste caratteristiche. Le ragioni sono molte. 

La prima ragione è che si tratta di uno sguardo “rinunciatario”: il “guardare” profondamente una organizzazione, a causa della sua complessità, comporta risorse economiche e temporali rilevanti che, spesso, è difficile mettere in campo. E’ curioso, però, che non si contesti la possibilità dell’analisi: semplicemente vi si rinuncia. Non comprendendo che in questo modo si rinuncia nei fatti alla base stessa della governabilità direttiva: la conoscenza di quello che si vuole governare.

La seconda ragione attiene al fatto che l’organizzazione ha un suo processo di evoluzione autonomo.

Questo comporta che, anche se si riuscisse a mettere in campo le risorse necessarie per tentare una analisi completa, non si otterrebbero risultati utilizzabili. Infatti, alla fine di un lungo processo di analisi (rilevazione ed elaborazione dei dati, progettazione degli interventi di cambiamento evidenziatisi come necessari) l’organizzazione informale, sarebbe certamente cambiata rispetto a quella analizzata. Gli interventi progettati rischierebbero di essere inefficaci, se non controproducenti, perché sarebbero inevitabilmente “sbagliati” in quanto si riferirebbero ad una organizzazione che non c’è più. 

La terza ragione è che non disponiamo di modelli esaustivi per descrivere la emozionalità delle persone, la dimensione relazional-sociale e antropologica delle organizzazioni.

La quarta ragione attiene al problema dell’interpretazione. Infatti, i risultati di ogni analisi (del clima, delle competenze etc.) vengono “condensati” in un manufatto attraverso un linguaggio. Il messaggio che l’ascoltatore riceve, accedendo a questo manufatto finale, dipende fortemente dal processo interpretativo che lo stesso ascoltatore mette inevitabilmente in atto e che percorre vie misteriose che non possono essere in nessun modo rese trasparenti.

Detto diversamente, l’immagine che si ricava dipende dal modo di guardare e dall’osservatore che guarda. 

La quinta ragione è, forse, la ragione definitiva perché rivela che il processo stesso di analisi di qualunque sistema umano risulta essere senza senso. In concreto: ogni azione di analisi delle dimensioni soft dell’organizzazione (l’organizzazione informale) comporta un cambiamento della stessa organizzazione.

Occorre essere più espliciti. Operazioni come analisi del clima, del sistema di competenze ed assessment vari non rilevano clima, competenze e quant’altro. Ma producono risultati che parlano dell’interazione tra l’analista e l’organizzazione analizzata.

Il Progetto

Un sistema classico non si forma da solo. Nasce solo in base ad un Progetto esplicito, formalizzato e pubblico che poi verrà fedelmente realizzato. Per progetto intendo la descrizione del sistema costruendo e del suo funzionamento.

Le organizzazioni (grandi e piccole) non nascono in base ad un Progetto esplicito. Si formano da sole attraverso una serie di sedimentazioni successive, ma di questo parlerò più avanti.

Questo significa che un progetto organizzativo esplicito, formalizzato e pubblico non c’è mai e non ci può essere. Allora è davvero curioso che si parli di “cambiamento” quando non si come sia la “cosa” (l’organizzazione) che si vuole cambiare. 

Costruzione

Quando esiste il progetto del sistema, allora occorre realizzarlo.

Poiché esiste un disegno esaustivo della macchina progettata è teoricamente possibile individuare tutte le azioni che servono a realizzarla e, quindi, automatizzarne la costruzione.

Per quanto riguarda le organizzazioni si tratta di una azione di governo non contemplata.

Ma questo crea una pretesa paradossale. Se non si costruisce una organizzazione, ma si lascia che si costruisca da sola, allora non si sa come è fatta e come funziona. Una macchina ha il “libretto delle istruzioni” rilasciato dal costruttore, cosicché può guidarla anche chi non l’ha costruita. Ma una organizzazione che si auto-costruisce non produce libretti di istruzione. Ed allora un manager è costretto a farla funzionare alla cieca. La sua pretesa paradossale è che riesca a governarla senza sapere come è fatta e come funziona.

L’utilizzo/funzionamento

In realtà un manager cerca di governare un’organizzazione in base ad una immagine stereotipata e superficiale che lo porta a … illudersi di governare.

Il risultato è che l’organizzazione non solo evolve, ma anche funziona come le pare rispettando “formalmente” (non sempre sostanzialmente) i vincoli posti dalle procedure. 

Manutenzione, modifica … cambiamento irrealizzabile

In un sistema classico è necessaria un’attività di manutenzione perché i singoli componenti, con l’utilizzo, si usurano. La manutenzione è l’attività che permette di conservare nel tempo le prestazioni di una macchina.

Sono anche possibili attività di modifica: chi non ricorda i kit di potenza che le case costruttrici offrivano quando vendevano una auto a vocazione sportiva?

Le attività di modifica riescono, per esempio, ad aumentare solo quantitativamente le prestazioni: si riesce ad installare un kit di potenza. Ma se voglio le prestazioni di un SUV, non si modifica l’auto sportiva, ma la si sostituisce. Si compra un SUV!

Per quanto riguarda una organizzazione si utilizza la metafora del cambiamento per descrivere l’attività di intervento su di una organizzazione, sostanzialmente, per aumentarne le prestazioni. La scelta di questa metafora riassume il paradosso fondamentale in cui si sta perdendo il management e che ho cercato di rivelare in questa pagine. 

Infatti, si parte dall’ipotesi che il cosa cambiare sia dato, specificato. E che il problema sia come realizzare il cambiamento. Soprattutto, come eliminare le resistenze che si oppongono alla sua attuazione.

Il cambiamento è contemporaneamente manutenzione (aggiornamento del sistema di competenze delle persone) aumento di “potenza” di una organizzazione, addirittura modifica radicale della stessa.

Potrebbe sembrare un salto di qualità nella prassi del governo direttivo. Invece si tratta di un (certamente inconsapevole) mischiare le diverse azioni, tra loro non congruenti, che si possono fare su di un sistema. Fare manutenzione non è come aumentare le prestazioni. Aumentare le prestazioni non è come introdurre nuove prestazioni.

Questo apparente progresso è figlio del solito drammatico errore “primevo”: che il cambiamento da realizzare sia esattamente descrivibile. Questo errore serve al top management per delegare il cambiamento al middle management: ti ho detto cosa cambiare, fallo. Il middle management non sta certo a chiedersi se il cambiamento è descritto completamente o no e si butta nell’implementazione. Come a costruirsi una propria area di azione dove fa finta di essere Grande Capo e Profeta. Meglio del Grande Capo vero che “ …non si cura di lor, ma guarda e passa”.

 Il risultato è che si attiva un processo di implementazione che non sa bene cosa implementare. Esso interferirà con i processi di sviluppo autonomo dell’organizzazione in modo imprevedibile. E genererà un cambiamento altrettanto imprevedibile. Questo divenire effettivo ed efficace, ma misterioso, apparirà al management proprio come resistenza al cambiamento. 

A conclusione

Mentre scrivevo queste righe mi è balzata alla mente una immagine: il Presidente Bush figlio, il I° maggio 2003, sulla “Abrahm Lincoln” con alle sue spalle, ben visibile, uno striscione con scritto “Mission Accomplished”. Mi è balzata alla mente l’immagine di un Capo realmente direttivo, il Comandante in Capo del più potente esercito del mondo, che aveva tutto il potere e, proprio per questo, non aveva la più pallida idea di quanto stava succedendo e sarebbe successo …

Forse, allora, gli interlocutori privilegiati di questo libro sono gli azionisti delle società più importanti. Quando assumono un “grande manager”, coltivano l’illusione che egli possa essere una grande Comandante in Capo che governi direttivamente (anche duramente) la loro azienda. E con il suo dirigere, come si usa dire, aumenti il valore delle loro azioni. Signori, non è possibile. Ogni manager direttivo è come George Bush figlio …

 

Fine del terzo capitolo. Il quarto capitolo sarà online il giorno 11 marzo 2014

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