Sport & Work n.22 – Camminando verso una nuova società – cap. 2

Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

Capitolo due

Un management direttivo senza semantica

Il management è la teoria e la prassi dell’attività di guida di una organizzazione complessa.

Nelle pieghe del management si dovrebbero trovare gli strumenti concettuali e metodologici per rispondere alle domande di Giovanni che in sintesi, chiedono: come è possibile governare una organizzazione senza conoscerla?

Ora, esiste una teoria “mainstream” del management, anche se non viene mai esplicitata. Intendo riferirmi ad un patrimonio teorico che raccoglie consenso generale, almeno nel mondo dei manager e in gran parte dei “practitioner”.

Una sorta di vocabolario condiviso che tutti utilizzano. Un “managerialese”, insomma. L’applicazione di questa teoria dovrebbe essere in grado di rispondere alle domande di Giovanni. Altrimenti siamo nei guai.
Il concetto centrale di questa teoria, che costituisce il fondamento del management “mainstream”, è quello di “direzione”.

In termini più concreti: una organizzazione non funziona da sola, ma ha bisogno di qualcuno che “comandi”, in modo che gli altri possano eseguire efficacemente ed efficientemente.

Poi il “comandare” assume sfumature più o meno dure, ma nessun manager sosterrebbe la desiderabilità di una informalità democratica. In realtà, tutta la nostra società industriale è fondata su di una distinzione tra classe dirigente e classe esecutrice. La democrazia rappresentativa dichiara che la sovranità appartiene al popolo. Ma questa sovranità si sostanzia nel nominare la classe dirigente. Poi questa classe dirigente deve, appunto, dirigere. Anzi, si cerca di fare in modo che la classe dirigente, dopo che è stata eletta, possa dirigere davvero la vita economica, sociale e culturale del Paese con i minori “disturbi” possibili.

Obiettivo di questo capitolo è quello di descrivere il management “mainstream”.

Ora questa descrizione del management “mainstream”, rischia di essere un po’ “noiosetta”. Ma non ci posso far niente perché è la teoria stessa ad essere noiosa perché banale. E per tanto che si cerca di ravvivarla, assorbe inesorabilmente in un buco nero di noia.

Desidero motivare il lettore a leggere questa descrizione per forza di cose noiosetta. Per riuscirci anticipo che nei prossimi capitoli farò vedere come questa teoria “dirigista”, che non riesce (e anche non si sforza) con grande autocontraddizione a dare una risposta alle domande di Giovanni, in realtà, sia una sintassi senza semantica. Sia costituita da un insieme di parole che si pensa abbiano un significato ben preciso, ma in realtà non sia così.

In particolare risultano non avere semantica le parole che descrivono le due operazioni chiave del governare direttivamente: l’analizzare e il decidere.

Tutto questo significa che il management “mainstream” è una costruzione teorica che tenta, senza successo, anche maldestramente, di giustificare la pretesa di governare direttivamente. Un dietrologo si chiederebbe: cui prodest?

Ma rimando al prossimo capitolo la “dimostrazione” di questa affermazione e mi cimento nella descrizione di questa specifica visione del management.

Il management “mainstream” non solo afferma l’esigenza, ma propone anche una modalità specifica per dirigere una organizzazione. Esso consiste in una visione dell’organizzazione e in una descrizione delle operazioni direzionali che permettono di dirigere il funzionamento e il cambiamento di una organizzazione.
Dirigere il funzionamento e il cambiamento, come vedremo, sono due attività ”ontologicamente” diverse. Così, da subito, possiamo dire che il management “mainstream” è, in qualche modo, schizofrenico.

La visione “mainstream” dell’organizzazione

L’organizzazione è vista come una “macchina complicata” fatta di una parte fisica costituita da spazi fisici e sistemi tecnologici e da una parte formale costituita da procedure operative che devono guidare i comportamenti.

Le caratteristiche della macchina devono essere finalizzate alla realizzazione della strategia. Esiste (e bisogna scoprirlo) un disegno ottimale della macchina organizzativa per ogni strategia.

All’interno della macchina organizzativa vengono allocate le persone esecutive. A ciascuna di esse viene assegnata una parte della catena dei comportamenti da mettere in atto. Viene, quindi, richiesto loro di disporre delle competenze necessarie.
Le persone sono, quindi, considerate come “sistemi di competenze”.

Il funzionamento ottimale di una organizzazione, in virtù del disegno ottimale per la specifica strategia dell’impresa, richiede che esista una sovrapposizione perfetta tra le esigenze di competenze di un ruolo e le competenze di chi interpreta quel ruolo.

La macchina è diretta da una struttura gerarchica (o più complessa) nella quale sono allocate le persone direttive (definiamole manager) alle quali sono assegnati il potere e la responsabilità di utilizzo (di far funzionare al meglio) di organizzazione e persone.

Alle persone viene assegnato un compenso che è direttamente proporzionale alla qualità, importanza del ruolo che interpretano.

Se la struttura organizzativa e i patrimoni di competenze delle persone sono “ottimali”, si attiva il management del funzionamento. Se non lo sono, occorre attivare l’altra faccia del management: il management del cambiamento.

Il management “mainstream” del Funzionamento

Quali sono le operazioni direzionali che permettono di far funzionare al meglio questa macchina complicata, ma ideale?
Innanzitutto, occorre programmare le modalità, i tempi di funzionamento e i risultati che si attendono. I risultati attesi sono giudicati essere il massimo raggiungibile da quella particolare organizzazione finalizzata a quella particolare strategia.

Poi, occorre assegnare obiettivi individuali in modo che il loro raggiungimento permetta il raggiungimento del risultato complessivo.
Programmazione e assegnazione degli obiettivi sono attività che vengono conglobate nella categoria “decisioni”

Modalità di funzionamento, risultato complessivo da raggiungere ed obiettivi personali costituiscono il Piano di Funzionamento.

Questo Piano va comunicato correttamente perché le persone capiscano esattamente quali sono i compiti che devono svolgere.
Programmazione e comunicazione, in teoria, dovrebbero bastare per attivare la catena di comportamenti necessari e sufficienti a realizzare i risultati cercati.

Ma nella pratica non bastano perché, accanto alla organizzazione formale esiste una organizzazione informale, “impalpabile”, indefinibile che interferisce con la “purezza” della razionalità organizzativa. L’organizzazione informale costituisce, quindi, un elemento di “disturbo”.

L’organizzazione informale è costituita dalle altre componenti della identità delle persone che vanno al di là delle competenze: dai valori agli atteggiamenti, agli interessi.

E’ anche costituita dal sistema di relazioni tra queste persone e dalla “antropologia” che nasce da questa rete sociale di persone.

Per gestire queste dimensioni si parte dall’ipotesi che le persone, sia esecutive che direttive, siano elaboratori razionali che ragionano in termini di “convenienze oggettive”. Anche le persone, insomma, vengono assorbite nel paradigma della razionalità.

E si utilizzano quelle che sono definite “soft skills” e che sono sostanzialmente, oltre alla già citata comunicazione, la negoziazione, la motivazione.

Negli anni recenti si sono aggiunte altre soft skills come le capacità assertive, di gestione delle emozioni. E le capacità di attivare processi come l’empowerment e la partecipazione.

La “somma” delle competenze necessarie ad un manager per far funzionare la macchina dell’organizzazione è costituita dalle competenze di leadership. Essa è, in poche parole, la capacità di far aderire non solo razionalmente, ma anche emozionalmente, gli “ingranaggi” al progetto organizzativo della macchina complicata. Essa contiene anche un quid di mistero che sembra proprio essere come il coraggio secondo Don Abbondio “Chi non ce l’ha non se lo può dare”. Anche se si cerca (io dico disperatamente) di far proliferare i corsi di leadership. Il dietrologo si chiederebbe ancora: cui prodest?

Le azioni direzionali fondamentali implementate che ho descritto (programmazione e comunicazione) supportate dalle soft skills, dovrebbero essere necessarie e sufficienti a far funzionale al meglio l’organizzazione ottimale. Ma, poiché la possibilità di errore è insita nella natura umana e la capacità di eliminare gli elementi di disturbo non può essere assoluta, è necessario un sistema di controllo operativo che segnali gli scostamenti dal raggiungimento degli obiettivi e le cause che li hanno generati (i malfunzionamenti) in modo da eliminarli.

Se tutte le attività direzionali sono svolte nel modo migliore possibile, si ottengono i risultati attesi e si crea un clima organizzativo “positivo”.

La gestione “mainstream” del cambiamento

Il cambiamento è l’altra dimensione fondamentale della vita organizzativa. Rispetto alla dimensione del funzionamento, che viene considerata “naturale”, essa ha “ontologicamente” un carattere eccezionale, quasi innaturale.
Il management del cambiamento sarà “innaturale”, ma è indispensabile: è necessario per rendere l’organizzazione in uso aderente al sempre più mutevole ambiente nel quale è chiamata ad operare.

 

Quali sono le operazioni direzionali che permettono di gestire il cambiamento?

Innanzitutto il processo di cambiamento necessita di un input esterno.

L’input (strategico) nasce dalla scoperta di eventi ambientali che costringono ad una azione di riposizionamento dell’impresa che si traduce nella individuazione di nuove prestazioni ottimali che l’organizzazione deve esser in grado di realizzare. Questo input è fornito dal management strategico.

Il cercare un input esterno richiede una operazione di analisi dell’ambiente esterno.

Partendo da questo input, il management organizzativo (che non coincide con il management strategico) deve progettare la nuova organizzazione che prevede una nuova catena di comportamenti e quindi nuove competenze per attivarli.

In realtà, invece di “progettare” si usa, anche in questo caso, il verbo “decidere”. Partendo da una analisi, si decide il cambiamento.

La seconda operazione direzionale necessaria è quella di individuare il gap (a livello di organizzazione e persone) tra il vecchio e il nuovo.

La terza è quella di definire ed implementare un Piano di cambiamento dell’organizzazione e di sviluppo delle risorse umane.

Anche la realizzazione del Piano di cambiamento è accompagnata da una azione di controllo che viene definito “direzionale”.

La realizzazione, l’implementazione del cambiamento è il regno delle soft skills. In particolare di quella soft skill particolarmente misteriosa, quella che è come il coraggio, che è la leadership.

Non a caso ho accostato il coraggio alla leadership per generalizzare la convinzione manzoniana ed affermare che chi non ha queste “competenze” non se le può dare. Quando affronterò, nel capitolo quarto, il tema della “pratica” del management “mainstream” sarà chiaro che proprio le sue insufficienze teoriche e metodologiche portano alla deriva del “macho” management: una ideologia che porta troppi top manager a considerarsi tra coloro che il coraggio e la leadership ce le hanno. Macho manager, appunto, destinati al comando ed alle prebende per volontà divina.

Progettando, individuando gap e implementando si arriva a disporre di una nuova organizzazione e un nuovo patrimonio di risorse in uso. E ad esso si applica il processo di gestione del funzionamento precedentemente descritto.

Individuando gap … ma siamo sicuri che le persone si sentono proprio così gratificate, quindi spinte ad una adesione emotiva al progetto di cambiamento, se le si considera sempre e solo gap? Ai prossimi capitoli la non così tanto ardua sentenza …

 

La metafora dell’aereo in volo

Di questi tempi l’ambiente di riferimento dell’impresa è soggetto a cambiamenti sempre più intensi e veloci. Per potersi adeguare l’impresa deve attivare anch’essa cambiamenti intensi e veloci.
Il cambiamento viene sempre considerato un processo diverso dal funzionamento. Ma sta cessando di essere una dimensione “eccezionale” in contrapposizione con la dimensione “normale” del funzionamento.

Oramai è diventata evidente la necessità di un cambiamento continuo che non è solo manutenzione, ma attenzione allo sviluppo continuo di persone ed organizzazione.

La conclusione è che funzionamento e cambiamento non possono essere considerati separatamente.

Per descrivere l’intrecciarsi di funzionamento e cambiamento viene oramai usata diffusamente la metafora dell’aereo in volo che rappresento nella seguente figura.

paradigma gestionale
paradigma gestionale

Essa descrive la problematicità di questo crescente intrecciarsi, oramai non episodico, ma strutturale di funzionamento e cambiamento.

Infatti, se questi due momenti gestionali, vanno affrontati insieme, ma sono radicalmente diversi, allora sono tendenzialmente conflittuali, come appunto aggiustare e far volare nello stesso momento un aereo. Il sogno è quello di poter portare l’aereo a terra ed aggiustarlo tranquillamente. Il sogno sarebbe quello di fermare l’attività di una impresa per cambiare l’organizzazione e sviluppare le persone. E poi riprendere serenamente l’attività interrotta. Ovviamente si tratta di un sogno irrealizzabile.

Non rimane allora che il compromesso, un compromesso che diventa sempre più faticoso ed inefficace.

Oppure si apre un’altra prospettiva: non è che c’è qualcosa di profondamente sbagliato nella versione “mainstream” del management? Nel modo in cui noi oggi crediamo sia giusto gestire il cambiamento e il funzionamento delle organizzazioni?

Fine del secondo capitolo. Il terzo capitolo sarà online il giorno 25  febbraio 2014

f.zanotti@cse-crescendo.com
francesco.zanotti@gmail.com

http://ettardi.blospot.it
www.cse-crescendo.com

Logo-Crescendo
http://balbettantipoietici.blogspot.com/
http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/

 

 

 

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *