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Impresa/organizzazione numero 21

Sport & Work n.21 – Camminando verso una nuova società – capitolo 1

Con il numero 21 di Sport & Work inizia la serie a puntate di:

“ Camminando verso una nuova società ”            

un libro interessante scritto da nostri collaboratori e professionisti del settore che mette in evidenza l’organizzazione aziendale, la scelta del management,  gli errori dell’adattamento e tanto altro.
Lascio al trailer che segue la vera spiegazione del testo

Buona lettura

L’Editore

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Il trailer del libro

La società industriale ha fatto emergere le organizzazioni (non solo le imprese) come indispensabile attore intermedio tra la persona e le comunità complessive di tutti gli altri uomini.

Più dettagliatamente, le organizzazioni sono, contemporaneamente, luogo di autorealizzazione delle persone; strumento (funzionale) per il soddisfacimento di specifiche esigenze; protagoniste attive dello sviluppo della società.

Forse si può essere meno burocratici: le organizzazioni sono gli strumenti che, in una società complessa, si fanno carico delle sofferenze e delle gioie (per eliminare le prime e promuovere le seconde), delle speranze e dei progetti (per realizzare entrambi) delle persone.

Le organizzazioni, per riuscire a svolgere costruttivamente questo ruolo di intermediazione funzionale e “poietica”, hanno bisogno di essere “governate”. La sfida del Governo delle organizzazioni è la sfida chiave per la costruzione di una nuova società.

Oggi la sfida del Governo delle organizzazioni è descritta attraverso la metafora del cambiamento: Change Management.

In parole semplici. Poiché la società è caratterizzata da un processo di veloce ed intensa evoluzione, è necessario che chi governa le organizzazioni riesca a farle cambiare in modo da continuare a svolgere il loro ruolo all’interno della nuova società che si va formando.

Il processo è linearmente semplice: analizzo la realtà esterna, individuo il cambiamento organizzativo necessario per adattarvisi e poi lo realizzo.

Sarà anche un processo concettualmente semplice, ma non può funzionare. Forse si può dire addirittura che non ha senso.

La prima ragione è che è sbagliata la metafora dell’adattamento.

La società non è un Attore autonomo, con proprie dinamiche di sviluppo (che, però, non si capisce da dove vengono) alle quali occorre adattarsi. Le strutture di una società sono il risultato di un processo di “emergenza[1]” costruito proprio dalle organizzazioni.

Le altre ragioni si possono riassumere in questo modo: intraprendere uno sforzo di cambiamento di una organizzazione è difficile e genera (apparenti) resistenze perché è come prendere a martellate l’aria sperando solo di spostarla. L’aria sembra resistere, anche se passivamente. Come un muro di gomma fatto della gomma più “rimbalzosa” del mondo. Invece, chi mena martellate non se ne accorge, ma genera in quest’aria mille uragani …

Brevemente, e con il ritmo del trailer..

Innanzitutto, il cambiare o meno non è una scelta del management. Anche se il management non promuove il “Change”, l’organizzazione non se ne sta buona buona uguale a se stessa. Una organizzazione cambia ogni giorno ed ogni istante autonomamente. Parafrasando uno dei postulati della comunicazione: non si può non cambiare.

Detto più precisamente, ogni organizzazione cambia ogni giorno in un modo molto particolare: costruisce un suo  proprio processo di evoluzione del quale il management non può sapere nulla.

Se, poi, il management vuole promuovere “il Change” (espressione orribile) proponendo un suo disegno di cambiamento, quel cambiamento non si realizzerà di certo. E’ impossibile che si realizzi.

Non si realizza per il semplice motivo che è impossibile descrivere completamente un cambiamento.

Senza entrare nei dettagli, che ci suggerirà Giovanni nel corso del libro, basta osservare che non si riescono a descrivere tutti i comportamenti che devono mettere in atto le persone. E si riesce a descrivere solo il cambiamento nella dimensione “formale” dell’organizzazione (gerarchia, procedure etc.), ma non i cambiamenti nella dimensione informale e nelle persone.

[1]In italiano l’inglese “emergence” è diverso da “emergency”. Quest’ultimo infatti significa emergenza nel senso di allarme, fenomeno con caratteristiche di urgenza, il primo invece indica la caratteristica di un fenomeno che non era possibile individuare prima, dunque non può essere tradotto con “emersione”. A titolo di esempio vi è l’emersione di un sommergibile dall’acqua, ma esso era tale anche sotto, uno stormo di uccelli invece è “emergence” nel senso che non è riconoscibile dal comportamento dei singoli prima del fenomeno.

Se non è possibile descrivere il cambiamento da realizzare, è inutile cercare le modalità più efficaci ed efficienti per implementarlo.

Nella realtà accade che noi cerchiamo di imporre alle organizzazioni progetti di cambiamento descritti solo in termini molti parziali. E ci comportiamo come se, invece, proponessimo un disegno preciso ed operativamente realizzabile che non necessita di concretizzazioni e non può dare adito ad interpretazioni differenti.

Uno stimolo general generico costituisce solo una “perturbazione” del processo di sviluppo autonomo dell’organizzazioni i cui effetti sono del tutto imprevedibili. Spesso genera solo uragani distruttivi in mille luoghi dell’organizzazione.

Il fatto che il quotidiano dei manager sembri sempre più asfissiante è pressoché interamente dovuto ai processi di sviluppo autonomo che sono così intensi, veloci e sconosciuti che ci aggrediscono  a nostra insaputa. Noi non sappiamo leggerli, ma ne vediamo solo le conseguenze che ci sembrano, inevitabilmente “misteriose”. Quasi come se fossero dispetti di un qualche dio minore o di quel grande dio maggiore che è la crisi.

Allora dobbiamo disegnare meglio e più completamente i cambiamenti? No! Non è possibile!

Dobbiamo riconoscere che, rispetto a qualunque intensità dello sguardo, una organizzazione ha una sua complessità irriducibile. Anzi, uno sguardo particolarmente intenso costituisce un disturbo della realtà organizzativa. L’immagine che si ricava dipende dalla modalità e dall’intensità dello sguardo. Lo sguardo crea l’immagine.

Fermiamoci un attimo. La tesi che ho illustrato si può sintetizzare in un modo molto semplice, anche se un po’ crudo: il processo direzionale classico (analisi, progettazione, implementazione e controllo) non può funzionare per la gestione del cambiamento di una organizzazione umana.

Ed allora? Allora il punto di partenza è Giovanni.

E’ il protagonista della nostra storia. E’ un Operatore (un blue collar) di uno stabilimento metalmeccanico. Ma potrebbe anche essere un impiegato (un white collar) dello stesso stabilimento, oppure un impiegato di una banca, un operaio o un impiegato in una “utility”. Insomma, uno dei protagonisti della concreta vita operativa di una organizzazione che costruisce manufatti o eroga servizi.

Giovanni, tutti i Giovanni, sono l’inevitabile punto di partenza perché il vero motore del processo di evoluzione autonomo dell’organizzazione è costituito dalle loro esistenzialità profonda.

Allora il Governo del cambiamento può essere solo il governo di questi processi di sviluppo autonomo attivati da esistenzialità profonde.

Davvero ci dobbiamo convincere che analizzare è come proiettare l’identità dell’analista (consulente o manager che sia) nell’organizzazione. Analizzare è come guardarsi allo specchio.

Ci guardiamo allo specchio e pensiamo di guardare l’organizzazione. Non ci piacciamo e, allora, cerchiamo di cambiare l’organizzazione. Pensiamo, così facendo, di vedere in futuro allo specchio la nostra immagine modificata.

Ma nessun manager può riuscire a trasformare una organizzazione ad immagine e somiglianza del proprio “io” ideale.

Il Governo dei processi di sviluppo autonomo deve avere come obiettivo di realizzare il cambiamento più adatto ai cambiamenti della società?

Ovviamente, come ho già detto, questo non è possibile!

Non solo non si può descrivere, ma anche non esiste il “cambiamento adatto”.

Ogni cambiamento (inevitabilmente autonomo) è un contributo alla costruzione di una nuova società. I cambiamenti sono proposte di costruzione di una nuova società.

Ogni cambiamento, allora, è una proposta imprenditoriale. Cioè: ogni cambiamento organizzativo è in realtà un cambiamento strategico.

Dobbiamo riconoscere che il Governo del processi di sviluppo autonomo di una organizzazione è il Governo dei processi di sviluppo autonomo della strategia e della struttura di una organizzazione umana.

Quindi dobbiamo riconoscere che i veri costruttori della strategia e dell’organizzazione sono tutti i nostri Giovanni. Il processo di Governo ha il compito di far sì che questo costruire non generi mostri, ma opere d’arte.

E come deve essere? Innanzitutto serve la “materia prima” adatta. Cioè: occorre capire come si sviluppa autonomamente un’organizzazione. Non possiamo davvero lasciare che tutto ci cambi intorno senza capire come accade illudendoci perversamente che la colpa sia sempre di Giove Pluvio o di qualche governo ladro che con la pioggia ha molto poco a che fare.

Solo dopo sarà possibile individuare “leve” per governare questo processo di sviluppo autonomo e come usarle.

Io ho cercato di capire la natura dei processi di sviluppo autonomo e immaginare come possono essere governati.

Per riuscirci mi sono messo a passeggiare per la conoscenza.

Ho “camminato” (con l’aiuto di Maria Chiara di Luzio) i paesaggi delle teorie organizzative. Ho esaminato i paesaggi delle scienze naturali ed umane.

L’ispirazione maggiore mi è arrivata dal mondo delle scienze naturali. In particolare dalla fisica quantistica che mi ha permesso di “vedere” l’esistenzialità profonda di tutti i Giovanni, di descrivere  come queste esistenzialità si relazionino e  creino organizzazioni, strategie e società.

Ho cercato di far sì che la mia passeggiata non fosse quella del dilettante. La fisica quantistica, ad esempio, non è il principio di indeterminazione, non è probabilità, non è esoterismo. E’ un modello concettuale che permette di comprendere i processi di emergenza.

Il risultato del mio passeggiare è descritto in questo libro.

Qualche anticipazione? Una sola: che la risorsa chiave per il Governo dello sviluppo autonomo di una organizzazione è costituito proprio dalla conoscenza.

Beh … per un trailer del libro, quanto ho già detto basta ed avanza. Cominciamo la proiezione del film. La prima scena è tutta per Giovanni.

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Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

 di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com

con la collaborazione di Maria Chiara di Luzio

 Capitolo “uno”:

le domande di Giovanni

 Giovanni è un Operatore che lavora in una grande azienda metalmeccanica. Ma potrebbe anche essere un impiegato di una Banca, di una Assicurazione o di una utilities.

Un giorno mi incontra alla classica macchinetta del caffè. Beh, per loro, si tratta di una vera e propria isola di ristoro all’interno di uno stabilimento immenso.

Mi si avvicina e mi dice: “Senti, è un po’ che mi frullano per la testa domande alle quali non riesco a dare una risposta. E, poiché sono domande che mi sembrano importanti, vorrei veramente trovare una risposta ad esse.”

Rimango un pizzico sbigottito perché non mi aspettavo questa iniziativa, ma sono riuscito a mascherarlo e gli ho detto di espormi queste domande, avrei provato a rispondere.

Ecco le domande-racconto di Giovanni.

“Come sai bene il mio è uno di quegli stabilimenti dove si lavora duro. E pericolosamente. Riconosco che il nostro è un management “di qualità”, convinto che gli operai sono prima di tutto persone. Infatti, ad esempio, considera la sicurezza come il bene primario da ricercare, senza compromessi. E’ anche consapevole che ha bisogno di persone che sappiano “metterci del loro” nel lavoro perché processi produttivi avanzati non hanno bisogno solo di braccia esecutive, ma anche di cervello pensante e di impegno intenso.

Soprattutto di grande esperienza ed apertura mentale è il Grande Capo. Ma nonostante tutta la stima che ho per lui, non riesco non chiedermi: ma che ne sa di noi e della nostra vita di tutti i giorni?

Beh, potresti dirmi: che gli importa? Risponderei: gli deve importare (e credo gli importi) perché noi e la nostra vita di tutti i giorni siamo la parte “costruttiva” dell’organizzazione. Quella su cui contare per produrre i risultati.

Sapete noi (io e i miei compagni di squadra) passiamo un gran pezzo della nostra vita insieme … Quando si vive insieme si comincia a trovare dei criteri comuni per decidere cosa è giusto e sbagliato. Si chiamano valori, vero? Ecco che ne sa il Grande Capo dei nostri valori? Per carità, nessuna critica: si danna l’anima per insegnarci i valori aziendali, ma a me sembrano come le prediche alla Messa. Certo, principi sacrosanti … ma così generali che, quando dobbiamo scegliere i nostri comportamenti quotidiani, ci sono di pochissimo aiuto. Anzi, anche quando ci sforziamo di parlarne tra di noi e di applicarli, non ci troviamo d’accordo su cosa significano esattamente.  Qualche altra volta non troviamo alcun aggancio concreto …

Sapete, abbiamo chiesto di spiegarceli meglio. E il Grande Capo lo ha fatto: personalmente. Noi abbiamo un grande affetto per lui … e non abbiamo avuto il coraggio di dirgli che, nonostante i suoi sforzi, lo stesso ci sembrava la predica della domenica. E più si infervorava, più sembrava il mio parroco quando dice che dobbiamo volerci tutti bene, eccetera. Come sembrano prediche (qualche volta con il sospetto che siano interessate) tutte le parole che vengono pronunciate da chi non vive la vita di tutti i giorni con te …

Che fare? Mettiamo nero su bianco i nostri valori e li mandiamo al Grande Capo? Ma no. Forse ci piacerebbe, ma non sappiamo farlo. Così vivacchiamo: cerchiamo di fare di tutto per applicare i valori aziendali e poi li “completiamo” con i nostri (che non sono, però, così omogenei) dei quali, però,  sembra non interessi  nulla a nessuno …

Non solo il Grande Capo non sa quali siano i valori del mio gruppo di lavoro, ma non sa neanche quali sono le relazioni tra di noi, all’interno del Gruppo.

Non sa se siamo cooperativi o conflittuali. Non sa con chi io parlo più facilmente e con chi non riesco proprio ad intendermi. Non sa che Giacomo se ne sta sempre tutto solo oppure che Filippo fa un po’ il bulletto, come se il rischio gli piacesse. Non sa che Bartolomeo vuole fare sempre di testa sua e considera ogni consiglio un insulto. Non sa che siamo divisi in due gruppi che se la intendono poco tra di loro…

Non sa che quando pensa ad un cambiamento, rischia di mettere insieme persone che non si intendono. Oppure distrugge quel sottile reticolo di amicizie che, quando c’è, fa lavorare bene.

Non sa che, quando ci chiama, tutti insieme, a discutere qualche tema, farebbe meglio a non prendere troppo sul serio, alla lettera, quello che diciamo. Per noi quello è un momento di gratificazione o di sfogo. Ci sarà chi cerca di mostrare quanto è bravo, scatenando le ire di chi ce l’ha con l’azienda … Per carità, mica di fronte al Grande Capo si scateneranno le ire, ma dopo, dopo tra di noi.

Bartolomeo dovrà per forza contestare. Guardate l’ho visto sostenere anche tesi opposte in momenti diversi, pur di essere contro. Forse non contesterà pubblicamente, ma dopo ci farà una testa così. A Giacomo non si caverà nulla e magari quella sua aria svagata lo farà giudicare un po’ neghittoso. Invece Giuseppe non è così. E’ generoso e competente. Ma nascostamente, nella sostanza, anche se non nel suo modo di relazionarsi.

Insomma, il Grande Capo non lo sa, ma quando viene tra di noi rischia di buttare una bomba. Può essere anche una bomba positiva. Ma solo se è fatta da tantissimo ascolto e poche parole.

Il Grande Capo non mi giudichi distruttivo. Mi sembra che sia giusto che sappia tutte queste cose e ci aiuti a superare tutte queste nostre difficoltà relazionali …

Da ultimo, forse il Grande Capo non sa neanche chi sono io: quale è il mio patrimonio cognitivo ed emozionale. Lo si vede da come mi guarda, mi considera e comunica con me …

In fabbrica mi chiedono solo una operatività anche intensa, ma senza immaginarsi che io possa dare di più (come possono immaginarlo se non mi conoscono profondamente e ho il sospetto che non  abbiano neanche gli strumenti per conoscermi?). Invece la sera studio per i fatti miei. Mi interessano i progressi delle scienze, in particolare della fisica quantistica … Tutte queste nuove conoscenze potrebbero essere utilissime al mio Grande Capo sia per capirmi meglio, sia per capire i miei compagni, i nostri valori, l’intreccio delle nostre relazioni. Qualche volta mi dico che sono matto, ma mi piacerebbe raccontare tutte queste cose al Grande Capo. Insegnare al Grande Capo, una volta … sarebbe un onore …”

Inciso “fuori storia”. Questo operaio colto e curioso non è una mia invenzione. In uno stabilimento di una multinazionale metalmeccanica più di un Operatore e di un Capiturno si interessa di fisica quantistica. Ovviamente il Grande Capo non lo sa.

Tornando a Giovanni: “Ah .. ho parlato del Grande Capo. Ma, credo, che neanche il mio Capoturno sappia queste cose.

Arrivo, allora, al dunque, a domande che penso siano decisive. Se il Grande Capo non sa chi sono io, quale è il mio patrimonio di conoscenze e di emozioni; se non sa quali siano i valori del mio gruppo di lavoro; se non sa neanche quali sono le relazioni tra di noi, all’interno del gruppo … allora come fa a gestire me e il mio gruppo? Come fa a valutarmi ed a capire se sono o meno un talento?

Come fa a progettare un qualunque cambiamento se non sa quale è il punto di partenza? E, quindi, come fa a sapere cosa è necessario cambiare?

Soprattutto: come fa a non porsi queste domande e a cercare risposte?

E’ vero che qualche volta ci prova a conoscere qualcosa in più di noi. L’altro anno, ad esempio, ha fatto fare un’analisi del clima. Non so esattamente cosa sia il clima, ma dalle domande di un intervistatore mi è sembrato di capire che analizzare il clima serva a capire lo stato di salute “soft” (cioè non quello delle macchine, eccetera) dell’organizzazione.

Ma non si è accorto di una cosa: la sua indagine non ha misurato il nostro clima, l’ha cambiato. Non so come, ma l’ha cambiato.

C’è chi si è irrigidito di fronte all’intervistatore considerandolo un intruso, chi ha usato l’intervista come momento di sfogo. Tutti si sono chiesti perché è dovuto venire qualcuno dall’esterno per cercare di conoscerci meglio. Forse per valutarci?

Se volete la mia opinione, ricavata parlando con gli altri miei colleghi, questa indagine ha cambiato il clima in peggio. Non fosse altro perché abbiamo sentito il Grande Capo più lontano da noi. Abbiamo sentito che aveva bisogno di un intermediario.”.

Ho ascoltato Giovanni senza profferire verbo. Alla fine queste domande sono diventate le mie domande.

Fine del primo capitolo. Il secondo capitolo sarà online il giorno 11 febbraio 2014


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