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Sport & Work n.163 – 13/2020 – anno 7 Contro la “comunità di eremiti”!

Si stanno moltiplicando, in questo periodo di ripartenza, i seminari e le conferenze on line che desiderano fare il punto della situazione sulla esperienza di lavoro remoto e smart working imposte dalla pandemia.

Di sicuro l’evento eccezionale ha sdoganato una modalità di lavoro che era già in uso presso le organizzazioni private, soprattutto grandi e di stampo anglosassone, e molto meno per quelle nostrane e pubbliche. Durante questi eventi si parla di tecnologia abilitante, dei benefici che ha apportato in termini di continuità lavorativa e di flessibilità per le persone, così come pure delle inevitabili problematiche connesse (difficoltà a gestire la commistione tra sfera familiare e lavorativa, la continua disponibilità, e altro ancora).

Il bilancio però, agli occhi di tutti, appare tutto sommato positivo e vi è l’intenzione da parte di molte organizzazioni, sia pubbliche che private, a integrarla ormai come pratica operativa standard che nel tempo cambierà non poco sia la logistica dei luoghi di lavoro che anche gli stessi assetti organizzativi.

Il nocciolo del tema però, a mio avviso, viene ancora trascurato ed è quello che tocca la natura profonda dell’organizzazione e non solo il lavoro che svolgono i singoli. Vi sono tante attività che possono essere svolte senza far parte di un’organizzazione, così come vi sono tante attività che possono essere fatte senza aver bisogno di essa pur facendone parte. Il dibattito e le valutazioni allora si sono appiattite sulla logistica delle modalità di lavoro singolare e di come questa possa essere cambiata ma senza affrontare la dimensione organizzativa.

In un recente webinar un noto professore di economia, docente in una titolatissima università italiana, ha presentato i risultati di una sua ricerca in merito alla possibilità di rendere agile il lavoro e dello stato dell’arte attuale per mansioni e geografia. Il professore ha avuto l’unico merito di esporsi in una definizione chiara di potenzialità di smart working: a partire dalla definizione di un mansionario, interrogare i partecipanti su se e come ogni singola attività potesse essere “remotizzabile” . Se la totalità, o anche la maggioranza, di esse corrisponde a tale caratteristica allora si può fare smart working.

Sorprende la banalità, oltre che l’obsolescenza, dell’approccio che strapperebbe un sorriso, se non una fragorosa risata, a qualsiasi manager o direttore del personale di una certa esperienza. Mansionari e procedure hanno sì una loro funzione, che è quella di dare forma e direzione all’organizzazione, ma al tempo stesso appena definiti, al contatto con la realtà, diventano subito ambigue e tale ambiguità va risolta.

La risoluzione può essere determinata dal singolo ma, molto più spesso, è più efficace, se non necessario, un confronto attraverso l’interazione con altri, colleghi o superiori che siano. L’intensità di tale interazione dipende dalla complessità dell’ambiguità da risolvere. Nei casi più semplici può bastare un messaggio scritto: una nota su un pezzo di carta, un email, una chat. 

Man mano che la complessità aumenta l’interazione necessità di maggiore intensità: bisogna parlarsi, vedersi e in alcuni casi estremi addirittura toccarsi.

Ad ambiguità risolta ne emergerà un’altra e poi un’altra ancora perché il mondo circostante è sempre in continua ebollizione di novità da considerare attentamente (e mai come oggi lo stiamo toccando con mano). Questo ribollire forza la comunicazione organizzativa ad emergere e perdurare nel tempo e la rete di tali comunicazioni costituisce l’organizzazione.

Le tecnologie disponibili hanno offerto dei validi supporti per allargare e potenziare i supporti comunicativi. Fino alla metà degli anni ’80 del secolo scorso si usavano delle note scritte a mano per comunicare tra colleghi di uffici diversi, nello stesso edificio o in città diverse. La posta elettronica ha sostituito questa modalità rendendo il messaggio scritto più immediato. I colloqui vocali sono stati via via estesi grazie alla telefonia fissa, mobile e poi con i sistemi di istant messaging. Ulteriori passi avanti sono stati fatti con le video chiamate, i sistemi di teleconferenza, i software per web meeting e altro ancora che stanno impazzando su rete in queste settimane.

La modalità comunicativa più intensa però è quella dal vivo, in presenza dell’interlocutore, in quanto permette di far emergere la comunicazione più forte ed efficace che ci sia: la percezione del comportamento. Chiunque sia stato mai a teatro o ad un concerto può comprendere l’enorme differenza tra quella esperienza e l’assistere allo stesso evento in TV o ascoltando una registrazione. La nostra psiche è incarnata nel nostro corpo in modo indissolubile e l’unico modo che ha per entrare in contatto col mondo che ci circonda è attraverso i nostri sensi (con le limitazioni fisiche che questi ci impongono: spettro frequenze elettromagnetiche per la vista, spettro di frequenze acustiche per l’udito, numero e quantità particelle solubili per l’olfatto eccetera).

Ogni tecnologia sensoriale amplia il raggio di azione di un senso, non lo sostituisce, ma il prezzo da pagare è perdere lo spessore della modalità della comunicazione. Chiedete ad un amico di scrivervi qualcosa via email o chat e poi di riscrivere lo stesso messaggio con carta e penna; confrontate poi i due testi. Anche se non siete esperti di grafologia noterete subito la differenza in termini di ricchezza che lo scritto a mano vi da. E’ facile immaginare la stessa differenza tra un meeting dal vivo e uno via rete.
La percezione del comportamento altrui, così come la comunicazione che attiviamo attraverso il nostro comportamento, è inoltre fondamentale per comunicare reciprocamente un senso di appartenenza comune ad un’organizzazione. La pienezza dell’interazione fisica è l’unica modalità che consente la realizzazione di questo. E’ esattamente il motivo per il quale i credenti di qualsiasi confessione frequentano i luoghi di culto e non si limitano alle preghiere solitarie, i tifosi di una squadra sportiva vanno allo stadio e non si accontentano di sostenere la propria squadra in TV, gli attivisti di una causa, politica o meno, partecipano intensamente alle manifestazioni del movimento oltre a sostenerlo economicamente con donazioni. E’ solo la presenza fisica attraverso le interazioni che consente ai criteri forti di appartenenza ad una organizzazione di emergere e prendere corpo; tutto il resto è un suppletivo logistico a specifiche necessità di mansione.

E poiché le persone, in particolare la loro dimensione psicologica, fanno da ambiente all’organizzazione, e dunque alla rete di comunicazioni che la costituisce, tutto questo determina non poco la sua forma, la sua possibilità di sviluppo e, in ultima analisi, la sua stessa esistenza.

In conclusione le organizzazioni di qualsiasi tipo dovrebbero valutare con grande cautela l’introduzione di forme di lavoro che limitino troppo le interazioni fisiche. Bisogna determinare in modo specifico (caso per caso) sia le necessità di risoluzione di ambiguità forti (assorbimento incertezza), che richiedono maggiormente la presenza, sia le necessità derivanti dal mantenimento dei criteri di appartenenza all’organizzazione.

Il rischio, in assenza di queste cautele, è creare una “comunità di eremiti”, ossimoro linguistico e paradosso organizzativo.

Luciano Martinoli

Luciano Martinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda. Attualmente amministratore delegato presso B&M Consulting

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