Sport & Work n.111 – 04/2018 – anno 5 Lavoro: Temporary Manager, una necessità oppure una scelta?

Io sono un Temporary Manager ed in un certo senso lo sono da sempre, ormai da 35 anni e anche più.

Uno dei segreti del mio successo e che vorrei ora svelare è che ho sempre ascoltato e cercato di capire i punti di vista ed i percorsi di analisi, elaborazione e sintesi logica non solo – com’è naturale – dei miei committenti o dei miei superiori, ma anche dei miei colleghi, collaboratori e consulenti, perché solo facendo così ho potuto non solo arricchire le mie competenze e le capacità di comunicazione a tutti i livelli, ma anche riuscire a integrarle tra loro.

Dai miei superiori, ho appreso a soli 23 anni le mie più importanti lezioni, di cui ho fatto per tutta la vita tesoro.

Ingegnere a pieni voti a quell’età, quando non esisteva la laurea breve e semmai era greve, mi ritrovai ad essere in Magneti Marelli l’unico assunto e solo per questo conobbi l’allora Amministratore Delegato, che, molto cordiale, mi sorprese dicendo: ‘Ingegnere, se Lei ha bisogno di parlarmi, non esiti a chiamarmi…’

Poi, dopo una studiata pausa ad effetto, aggiunse: ‘Naturalmente, parlerà con me, se parleremo di denaro; e con un mio collaboratore, se l’argomento è un altro.’ Capii così due cose: bisogna puntare in azienda ad andare dove va il denaro; e bisogna comunicare con gli altri parlando sempre e solo il loro linguaggio, che fa vibrare le loro corde…

Ecco perché ho sempre ascoltato e cercato di capire i punti di vista ed i percorsi logici di tutti i miei interlocutori.

Sempre a 23 anni, anno per me decisivo, conobbi anche quella che poi è da tanti anni mia moglie, appresi dal mio primo Capo un’altra lezione importante. Era un ingegnere aeronautico e perciò era per lui familiare divider l’aereo in strutture (l’abitacolo, la fusoliera, le ali) ed impianti (tutti i sistemi e gli equipaggiamenti a bordo che, sostenuti dalle strutture, consentono all’aereo di volare); e diceva che quella divisione vale anche per chi lavora in azienda.

Sono perciò strutturisti quelli che per vocazione o mestiere sostengono l’aereo e continuano a consentirne il volo, fanno cioè funzionare, semmai sempre meglio, qualcosa che è già esistente, è costruita e bene o male funziona.

Sono invece impiantisti tutti quelli che, facendo gli strutturisti, si annoierebbero e preferiscono perciò impiantare, facendo funzionare qualcosa che prima neanche esisteva o che per un irrimediabile intoppo era destinata a morire.

Gli impiantisti sono perciò inevitabilmente ‘portatori infetti di innovazione’, sono cioè degli ‘untori’ che l’azienda non solo accetta, ma addirittura chiama ad intervenire, perché contagino con quell’innovazione, la diffondano e la facciano assorbire dall’azienda o da quella sua parte da impiantare perché nuova, o reimpiantare perché così com’è produce solo problemi e perdite. Svolto il loro compito, gli impiantisti passano ad altro e subentran gli strutturisti.

A distanza di anni, considero questa ripartizione piuttosto grossolana, come tutte quelle in cui c’è solo bianco-nero o buono-cattivo; fa però capir bene che chi per vocazione è impiantista, è anche temporary manager, a volte senza cambiare azienda: quel Capo aeronautico capì infatti prima di me per cosa ero portato e mi mandò nella jungla più volte a disboscare problemi, per fare più velocemente carriera, mentre io comunque professionalmente crescevo.

Un consulente con cui ho lavorato e che conosceva e parlava abbastanza bene 8 lingue, tra cui il russo e l’arabo, mi ha fatto infine apprendere la terza e più articolata lezione. Durante gli incontri coi Clienti, lui prendeva appunti in italiano, ma usando i caratteri cirillici anziché quelli latini: integrava così due competenze diverse, per fare una cosa vecchia (prender appunti) in modo nuovo e più efficace (scriveva a vista, ma senza far capire cosa scriveva).

Questa prima parte della sua lezione mi ha fatto capire che l’innovazione più efficace ed a minor rischio è quella che si ottiene aggiungendo creatività a competenze e attività consolidate, integrandole in modo nuovo o per nuovi scopi, oppure trasferendo -in un nuovo contesto e con gli opportuni adattamenti- delle esperienze che hanno avuto successo per un altro e diverso prodotto/servizio, cliente o mercato. E il temporary manager spesso deve innovare.

A quel consulente, ho poi chiesto come aveva fatto ad apprendere così tante lingue e lui mi ha sorpreso dicendo:

‘Per le prime tre, ho dovuto faticare molto, poi mi sono reso conto che alcuni meccanismi sono sempre gli stessi, è un po’ come usare diversi sinonimi per esprimere lo stesso concetto, bisogna capire ed assimilare l’organizzazione logica e poi imparare a comunicare, usando il sinonimo che per l’interlocutore è di volta in volta il più adatto.’

L’ultima parte di quel discorso mi era già familiare, coincideva infatti con la mia prima lezione appresa in Marelli.

Ma nel complesso non avevo capito quello che il consulente mi aveva detto e gli chiesi perciò di spiegarsi meglio.

‘Immagina di avere un giardino con piante da frutto diverse.’ Esordì sorprendendomi, poi aggiunse: ‘Vedi, quello è un pero, quell’altro un melo e infine, più distante, c’è un albero di ciliegie: hanno frutti molto diversi, ma sono tutti alberi, con molte caratteristiche strutturali comuni… quando si imparano più lingue, ad un certo punto s’impara ad organizzare nel proprio cervello un giardino con piante diverse e così si cambia lingua senza tradurre dall’italiano.

E in effetti, nei miei incontri a Bruxelles per progetti comunitari con interlocutori di Paesi diversi, mi è capitato di  parlar in italiano, francese, inglese, pensando direttamente nella lingua del mio partner straniero, anziché tradurre.

Ma la lezione più importante che ho appreso da quel mio consulente è che è possibile occuparsi di problematiche in contesti diversi e che richiedono competenze diverse, utilizzando soprattutto Organizzazione e Comunicazione.

E un Temporary Manager ha spesso bisogno di far leva proprio su queste due competenze, determinanti e cruciali.

A queste lezioni di cui ora ho parlato, ho aggiunto di mio la naturale propensione ad accettare le sfide e mettermi in gioco ed una creatività produttiva, che punti cioè a fare e non solo a dire: considero queste mie caratteristiche necessarie per ogni Temporary Manager che voglia essere anche con successo ‘Permanent Manager for temporary crucial phases’. Per questo, un Cliente mi ha definito una volta Uomo del Cambio Marcia e Chirurgo d’Impresa…

Ma Chirurgo d’Impresa può essere frainteso: io infatti non sono mai stato chiamato a tagliar rami secchi, ma come ogni buon Temporary Manager sono intervenuto con precisione chirurgica per svolgere la mia missione, senza dar  scosse e crear contraccolpi a ciò ch’era al di fuori del mio ambito di competenza e delle mie ‘regole di ingaggio’.

Preferisco perciò considerarmi una via di mezzo tra uno scugnizzo napoletano ed un Cincinnato padano: ho, del politico, la capacità di entrare ed uscire in punta di piedi costruendo senza distruggere, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, armi potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti.

Per questo, da 35 anni mi chiamano per far partire, ripartire o non morire iniziative, progetti, aziende. Per questo, a seconda dei casi, in Grandi Gruppi oppure Piccole e Medie Imprese, sono stato Consigliere d’Amministrazione o General Manager, Controller o Project Manager, Direttore Marketing o Direttore Finanziario. Per questo, ho un Curriculum Vitae poco espressivo: è come una Distinta Base di componenti, non fa capire com’è il Prodotto finito.

Ma esistono ovviamente altri modi di fare il Temporary Manager, anche con background professionali diversi.

Ciò che soprattutto conta, lato azienda e lato manager, è il perché si chiede e si offre il Temporary Management.

Se il perché è solo economico, parlerei di Manager a tempo, anziché di Temporary Manager: l’Azienda infatti così risparmia ed ha più margini di flessibilità, il Manager invece può considerare quello l’unico modo per riuscire a lavorare, soprattutto se ha competenze da Senior ed un’età (over 45-50) coerente con quel bagaglio di esperienze.

Oppure l’Azienda ha bisogno di coprire una posizione a tempo, con un Dirigente di comprovata esperienza in una funzione specifica (quindi, uno Strutturista), per il periodo necessario al candidato naturale di poter subentrare nel ruolo: le motivazioni possono essere diverse, dal cambio generazionale, all’acquisizione di nuova azienda o in un Paese diverso, all’impossibilità fisica del subentrante di coprire quella posizione per impedimenti di salute o altro.

Per lo Strutturista in questione, il Temporary Management può essere solo sostituzione oppure anche tutoring con affiancamento del subentrante, per il tempo necessario a traghettare l’Azienda verso il nuovo punto di equilibrio.

Oppure l’Azienda vuol limitare i propri rischi di insuccesso e usa il Temporary Management come banco di prova.

Se infine gli serve un Impiantista, dovrebbe a mio avviso affidarsi ad un Manager che, oltre a competenze solide nella funzione aziendale più critica, sappia far leva su Organizzazione e Comunicazione e sia portatore entusiasta di Innovazione e di Creatività Produttiva, pronto ad accettare la sfida ed affrontare un lavoro duro e battendo piste inesplorate, mettendosi e rimettendosi in gioco. L’Impiantista in questione sarà sempre anche traghettatore e tutor.

Esistono quindi, in definitiva, diverse tipologie di Temporary Management, l’importante è che non sia la necessità economica la sola motivazione verso questo tipo di scelta.

 

Giovambattista Rizzo


Giovambattista Rizzo: Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia

Sono una via di mezzo tra uno scugnizzo napoletano e un Cincinnato padano: ho, del politico, la capacità di entrare e uscire in punta di piedi costruendo senza distruggere, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, armi potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti.

Per questo, da 35 anni mi chiamano per far partire, ripartire o non morire iniziative, progetti, aziende. Per questo, a seconda dei casi, in Grandi Gruppi o Piccole e Medie Imprese, sono stato Consigliere d’Amministrazione o General Manager, Controller o Project Manager, Direttore Marketing o Finanziario. Ma non sono un temporary manager, sono piuttosto un permanent manager for temporary crucial phases. Sono, a 60 anni, Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia.

 

 

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