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RIFLESSIONI STRATEGICHE

Si è parlato per anni, forse sempre, di cambiamento, indicandolo come un elemento chiave dello sviluppo aziendale. Sicuramente è sempre stato così, la vita è cambiamento, dunque un fattore K. Quello che si nota osservando il passato e il presente del mondo industriale è la velocità del cambiamento che è sempre aumentata nel tempo, per cui gli scossoni attuali, o se si vuole lo stimolo al cambiamento, è oggi ancora più incisivo e determinante. E’ evidente a tutti che a seguito della crisi epidemica, gli eventi esterni hanno provocato situazioni inattese e difficili da affrontare e che, per l’appunto, hanno richiesto una grande capacità di adattamento ad un contesto così perturbato. Ora che siamo ancora alle prese con gli effetti dell’epidemia covidiana, ma anche proiettati sulla ripresa, siamo chiamati tutti ad adeguarci ad una realtà che non è più la stessa e a riproporci al mercato in modo propositivo.

La Digital Transformation che sembra essere uno degli aspetti chiave del futuro prossimo venturo pone una sfida di eccezionale portata, sia per non perdere la diligenza delle opportunità di diventare più competitivi, sia per non restare indietro rispetto a chi è più agile o più preparato a trarne profitto.

L’atro elemento cardine del nuovo sistema sono le competenze, infatti è ormai chiaro a tutti il gap profondo tra le esigenze di risorse umane preparate e la disponibilità del mercato del lavoro. Si parla di molte Aziende che cercano persone, dagli Operai agli specialisti, ai Talenti, che non riescono a trovare e che nemmeno l’inserimento di immigrati riescono a soddisfare. Il distacco tra Scuola e Lavoro è pesante e non ha aiutato a coprire la carenza, almeno fin qui. Ci sono sì iniziative importanti in questa direzione, tuttavia il ritardo è drammatico, evidenziando un solco culturale che non può essere coperto in tempi brevi. Tra l’altro le generazioni giovani sono in presenza di un doppio fattore: da una parte ricercati, specie laureati in alcune discipline, dall’altra non trovano lavoro, se non con le formule degli stage e dei CTD che non sono di per sé progettuali per il futuro in una specifica azienda. Il risultato è che esiste una massa di giovani che si sposta facilmente da un’azienda ad un’altra e che viene continuamente sollecitata da offerte che pervengono dalle aziende più strutturate, mentre un’altra massa stenta a trovare un primo lavoro.

Si può riflettere sul fatto che la popolazione con un paio d’anni di esperienza è la più richiesta, evidentemente per motivi economici (svezzare un giovane appena uscito dall’Università ha un costo in termini di tempo e di costi di non immediato ritorno), tuttavia proprio l’eccessiva mobilità rischia di compromettere la disponibilità ad addestrare risorse professionalmente vergini. Forse si potrebbe pensare a contratti più vincolanti così da favorire chi investe su neo-laureati o neo-diplomati sapendo che potrà contare su un adeguato ritorno sull’investimento.

La fascia intermedia, vale a dire chi ha già maturato esperienza e competenza è l’oggetto del desiderio più bramato e quindi ha un potere negoziale rilevante sul mercato delle professioni, peraltro in questo caso si può dire che le Aziende possono sviluppare attrattività per assicurarsi i migliori talenti, dunque ha spazio la capacità di presentarsi come Aziende welfare oriented, che sviluppano l’Employer Branding.

Ben diversa è la situazione di chi ha un’età più elevata, soprattutto nei ruoli manageriali, perché a quel livello si sono assotigliate le opportunità per via di riorganizzazioni, snellimenti di strutture, fusioni aziendali, chiusure o ridimensionamenti. Se si ha un alto tasso di professionalità specifica comunque il mercato accoglie e inserisce persone mature, in quanto mancano appunto le competenze e quindi cadono le storiche resistenze legate all’anzianità aziendale, peraltro quando manca una competenza specializzata il mercato è molto tiepido.

Complessivamente il mondo del lavoro è dunque caratterizzato da una serie di dinamiche, anche di segno opposto, che induce a pensare strategie innovative, in cui la risorsa umana ha preso ancora di più un ruolo centrale. La dimostrazione viene dalla quantità di ricerche orientate proprio sull’HR a tutti i livelli, particolarmente sulla figura di Talent Acquisition & Development che è la più gettonata.

Ne consegue la necessità di disporre di una “bussola strategica” sul fronte del Capitale Umano, come leva competitiva di massima importanza per approfittare dell’evoluzione positiva in atto e crescere nel trend economico che si prospetta per il 2022/2023.

Suggeriamo di utilizzare la classica figura del chiasmo: sulla linea orizzontale il dilemma tra MIGLIORAMENTO e INNOVAZIONE ) o si punta sull’uno, fare meglio di come stiamo facendo, o sull’altro, cambiamo ciò che stiamo facendo oggi; sulla linea verticale si pone il secondo dilemma, tra ESTERNO  e INTERNO, cioè la strategia è basata su miglioramenti all’interno dell’organizzazione oppure si fonda su iniziative verso l’esterno?

La figura consente di risolvere i dilemmi semplicemente concentrando l’attenzione sui quadranti che emergono dall’incrocio degli assi, per cui emergono il RIPOSIZIONAMENTO (alto a sinistra tra Innovazione e Esterno); il Perfezionamento (alto a destra tra Miglioramento e Esterno); l’Ottimizzazione (basso a destra tra Miglioramento e Interno); e Rinnovamento (basso a sinistra tra Innovazione e Interno).

In questo modo si facilita la discussione sulle diverse possibili strategie e si possono allocare nei quadranti gli orientamenti strategici prevalenti, favorendo anche la condivisione a livello decisionale.

Relativamente al Capitale Umano e quindi anche alla Ricerca, Selezione, Inserimento, Mantenimento e Sviluppo dei Talenti, si possono ad esempio individuare:

  • Riposizionamento – insieme delle iniziative di individuazione dei target a cui indirizzare messaggi che promuovano l’Immagine aziendale e azioni che attraggano i Talenti desiderati (APPEAL)
  • Perfezionamento – miglioramento delle relazioni con il mondo del lavoro e delle attività tese a fare vivere una Candidate experience competitiva nei tempi, nelle modalità, nella trasparenza (SATISFACTION)
  • Ottimizzazione – miglioramento delle procedure di Ricerca e Selezione, formazione delle persone dedicate (non solo i Recruiter), snellimento delle pratiche, sviluppo della Care nei confronti dei Candidati, velocizzazione delle relazioni interne nei processi selettivi (EFFICIENCY)
  • Rinnovamento – ideazione e realizzazione di percorsi attrattivi per Candidati e Assunti, strutturazione di nuovi processi Care Giving, Employer Branding, Candidate Appealing, Academy Relationship, Career Day, Career Planning (EFFICACY)

Nella singola azienda, con il modello si può decidere, condividendolo dopo adeguata riflessione, la percentuale di investimento di energie per quadrante, così che appaia precisamente quanto impegno porre su ognuno dei versanti e sulle azioni prioritarie che si sono concordate. Ad esempio un’azienda che è già molto ben messa come attrattività può rivolgersi di più a garantire che quanto promesso in termini di velocità, trasparenza, accuratezza, venga poi mantenuto sul piano pratico. Oppure che un’azienda in difficoltà nel reperimento di Candidati di valore impegni più tempo ed energie ad attrarre le persone che intende assumere. Od anche un’azienda che non ha intrapreso iniziative particolari cominci a mettere a punto strumenti utili ad una presenza maggiore sul mercato.

Il principio suggerito dal modello è di sviluppare consapevolezza: dove siamo oggi? Dove vogliamo essere domani? Quali azioni intraprendere per essere chi vogliamo essere, anche nel campo della gestione delle Risorse Umane? Farsi domande è la strada maestra, trovare risposte (eccellenti) è la via del successo.

 

Giorgio Cozzi, Sociologo e Psicologo
CEO di ISO Interventi Socio Organizzativi Srl
Partner Italiano di Extended Disc (Piattaforma evoluta di Analisi dei Comportamenti)
Ex Presidente di ASSORES (Associazione fra Società di Selezione)
Membro attivo di CRESCITA (Associazione fra Società di Ricerca e Selezione del Personale)
Trainer e Coach
Esperto di BBS (Behavior Based Safety)
Ha lavorato in Azienda presso Banca Popolare di Novara – Cotonificio Cantoni – Plasmon
Ha lavorato vent’anni in un Gruppo Internazionale di Training (Tack International)
Ha partecipato a Convegni Internazionali e Nazionali sul mondo del lavoro
Presidente di AISM, Associazione Italiana Scientifica di Metapsichica, autore di libri sulla Parapsicologia
Autore di Turbomanagement – Sperlimg & Kupfer (con Bucci e Sprega)
Autore di Turbomanagement 2 – Franco Angeli Editore
Autore di Cambia, Adesso! – Seneca Editore (con Gianluigi Olivari)
Autore di Le parole segrete della vendita – Seneca Editore (con Gianluigi Olivari)

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