Lo strano caso della fusione tra Banco Popolare e Banca Popolare di Milano

Un articolo del Sole24Ore di documentata perplessità sulle modalità con le quali è tata condotta l’operazione, comunicato stampa il giorno dopo che smentiscono quasi nulla e che il Sole24Ore riprende quasi smentendo se stesso … Allora diamo una occhiata al Business Plan della fusione … e scopriamo che  …

L’articolo è di Claudio Gatti ed è stato pubblicato il 23 novembre.

http://www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2016-11-22/bpm-e-incognite-fusione-il-banco-230138.shtml?uuid=ADrouqzB&fromSearch

Le perplessità sono tante ed emergono sia dall’esame dei documenti societari sia dalle dichiarazioni di alcuni Consigliere di Amministrazione. I comunicati stampa non rispondono punto per punto.

Ma non voglio prendere parte alla diatriba (anche se mi sembrano difficilmente contestabili le perplessità di Claudio Gatti), ma voglio proporre uno sguardo strategico alla fusione: prendiamo il Business Plan e diamogli una occhiata. Se fosse un Business Plan alto e forte, le perplessità verrebbero ridimensionate: va beh, sì, quale problema c’è stato, ma alla fine stiamo iniziando una storia di successo.

E invece …

Quello che dovrebbe contenere un Business Plan per giustificare i risultati che espone.

Abbiamo preso come riferimento l’indice (le cose che deve contenere) di Business Plan che si ricava dalle conoscenze e dalle metodologie di strategia d’impresa più avanzate.

In un periodo di rilevante e veloce evoluzione, un Business Plan deve essere strutturato su di una chiara descrizione di come sia oggi l’impresa per poter descrivere esattamente il domani che si intende costruire e giustificare le previsioni patrimoniali economiche e finanziarie.

La descrizione dell’oggi deve essere tanto più precisa quanto più il domani se ne deve differenziare. Infatti, se non si sa cosa sia l’oggi non si riesce a capire se la descrizione del domani ne sarà diversa o meno.

Nel caso della banche tutti riconoscono che è necessario un cambiamento rilevante, quindi la descrizione dell’oggi deve essere quanto più precisa possibile, altrimenti non si riesce né a progettare, né a valutare il tipo di cambiamento proposto dalla singola banca.

Quali sono le “variabili” che descrivo l’oggi di una impresa?

Sono sostanzialmente due.

La prima è costituita dalla descrizione delle Business Unit. Se si vuole usare una espressione meno tecnica e più popolare si può parlare di modello di Business.

La seconda è costruita dal posizionamento strategico di queste unità di business.

E’ solo il posizionamento strategico che permette di prevedere quali saranno le performances patrimoniali, economiche e finanziarie se l’impresa non mette in atto cambiamenti e  individuare la necessità di costruire un domani diverso dall’oggi.

Per costruire il posizionamento strategico è necessario, partendo dalla definizione delle unità di business, descrivere l’industry associata ad ognuna di esse e di quell’industry determinare l’attrattività e le il posizionamento competitivo di ogni industry al suo interno.

Partendo dalla valutazione del posizionamento strategico si può decidere se e come cambiarlo. Il progetto di cambiamento deve specificare il cambiamento nella definizione del business e il conseguente nuovo posizionamento strategico, attraverso descrizione delle nuove industry di riferimento,  la loro attrattività e il posizionamento competitivo in esse.

Del nuovo posizionamento strategico occorre definire il “senso” attraverso mission, visione e intangibili. E dichiarare i fondamenti della propria progettualità strategica: il patrimonio di risorse cognitive utilizzate in essa.

Solo conoscendo il posizionamento strategico perseguito sarà possibile fare una previsione sulle performances patrimoniali, economiche e finanziarie.

Il Business Plan della fusione tra BPM e Banco Popolare non contiene quasi nulla.

Abbiamo analizzato il Business Plan in oggetto ed ecco una sintesi del nostro giudizio.

Sembra il Business Plan di una istituzione che non si perita di dire cosa fa perché lo dà per scontato. Tanto pensa che non debba cambiare il mestiere del fare banca.  Questo è ovviamente stridente con la convinzione prevalente, sostenuta anche dagli organi di controllo, che il futuro delle banche dipenderà sostanzialmente dal cambiamento dei modelli di Business.

Ci si limita a qualche generale indicazione su come si intende fare meglio i mestieri di sempre. In maggiore dettaglio, si parla di un aumento dell’efficienza organizzativa e se ne immaginano i benefici sul conto economico “in astratto”, cioè, ad esempio, senza alcuna considerazione delle reazioni dei concorrenti.

Si considera sostanzialmente noto e costante l’ambiente in cui opera per cui non ci si sente in dovere di proporre una sua visione dei cambiamenti che stanno accadendo nell’economia e nella società, visto che non ne propone una sua visione. Le previsioni (gli obiettivi da raggiungere) riguardano sostanzialmente il patrimonio. Ma si giudica che le operazioni sul patrimonio non derivino dal mestiere del fare banca. Intendiamo dire che non sono collegati in alcun modo alla redditività Detto in modo ancora diverso, non si pensa che sia possibile incrementare il patrimonio grazie alla redditività.

Conclusione: speriamo che investitori e risparmiatori leggano questo post per decidere con consapevolezza.

 

Francesco Zanotti
f.zanotti@cse-crescendo.com
francesco.zanotti@gmail.com

 

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