Lezioni di “Strategia d’Impresa” da Leonardo Del Vecchio

In una recente intervista apparsa sul Corsera, Leonardo Del Vecchio, fondatore di Luxottica, sottolinea, in modo implicito, l’importanza della Strategia d’Impresa per lo sviluppo dell’azienda in contrapposizione alla mera gestione operativa.foto-luxottica

E’ lucido e preciso, come tutti gli imprenditori, Leonardo Del Vecchio nel rispondere ai luoghi comuni che purtroppo affliggono il dibattito mediatico sulle imprese. Nell’intervista pubblicata dal Corsera lo scorso 22 novembre fornisce delle vere e proprie perle di Strategia d’Impresa. Forse sono sfuggite ad una lettura superficiale o frettolosa e desidero riproporle mettendole in corrispondenza del nostro modello di Business Plan, che ricordo essere frutto di un nostro studio sullo stato dell’arte mondiale della Strategia d’Impresa, e di come contenga ed espliciti proprio i contenuti e le esigenze di cui parla Del Vecchio (e molto altro).

La giornalista introduce il tema del ritorno degli imprenditori in azienda, come del Vecchio recentemente ha fatto l’indiano Tata, e ne chiede conto al Cavaliere.
La domanda (“È una fase transitoria legata al ciclo economico, ma poi si tornerà alle aziende in mano ai manager?”) tradisce la convinzione diffusa che sono solo i manager capaci di condurre al successo le imprese; gli imprenditori al più sanno fondarla.

Del Vecchio chiarisce che ciò che è importante sono “le idee, la visione imprenditoriale, la capacità di guardare lontano e proiettare l’azienda in avanti”  ricordando che “Il manager si concentra sulle tecniche di gestione e sulla sofisticazione delle organizzazioni “.

Ma cosa sono allora quelle idee, visione, capacità di guardare lontano che menziona il patron di Luxottica? Lo chiarisce subito dopo: “chiedersi semplicemente se il prodotto che fa è buono o cattivo, se lo si può fare meglio o diverso, se c’è un modo migliore di servire i clienti o di parlare con loro”.

Questo chiedersi semplicemente, però, dovrebbe essere frutto di un esercizio collegiale, anzi “sociale”, dell’azienda che dovrebbe essere guidato da uno schema ben preciso. La definizione del “mestiere”, o meglio dei mestieri (attraverso più Business Unit), è proprio il primo fondamentale capitolo del modello di Business Plan che proponiamo. Tali mestieri devono essere esplicitati attraverso la definizione del Cliente (chi è, che profilo economico, finanziario, antropologico possiede), le sue Esigenze (che uso ne fa del prodotto che compra), il Contesto Strategico in cui si muove (quali sono le condizioni del suo mercato). Poi si passa alla descrizione delle tecnologie di prodotto (cosa contiene dentro) e come viene fatto e veicolato al mercato (le attività produttive necessarie, le relazioni con i distributori e i fornitori). Su tutte queste variabili poi vi è una dimensione ulteriore: le potenzialità, o le minacce, future che costituiscono quella capacità di guardare lontano a cui faceva riferimento Del Vecchio.

Tornando all’intervista e alla domanda “Chi è l’imprenditore oggi”, la risposta è un non tanto implicito atto di accusa verso l’attuale classe manageriale: non un ritorno dei fondatori in azienda ma “la necessità delle aziende di quella imprenditorialità che i manager a volte non sanno esprimere“. Dunque manager capaci solo di gestione operativa, della sopravvivenza in ambiente ritenuto erroneamente stabile, con visione miope dell’evoluzione guardando solo dentro i confini aziendali o al massimo ai concorrenti, incapacità di immaginare e creare nuovi mondi. E’ un atto di accusa tanto vero quanto reale, basti guardare lo stato delle aziende gestite solo da manager, che richiama l’attenzione sulla loro reale capacità di guidare lo sviluppo economico nel ventunesimo secolo.

Potrebbero fare meglio? Certamente, sono donne e uomini come le imprenditrici e gli imprenditori e, anzi, rispetto a loro potrebbero fare un salto di qualità nella “socializzazione” del processo di progettazione strategica che esprime imprenditorialità. Purtroppo a giudicare dai documenti deputati a contenere tali progetti il giudizio non può che essere negativo, come testimoniamo da alcuni anni con il nostro “Rating dei Business Plan” delle principali aziende quotate (compresa Luxottica!).

Allora tutto da rifare? No, come precisa lo stesso Del Vecchio: “Credo che sia sbagliato contrapporre il ruolo dell’imprenditore a quello dei manager. I manager non avrebbero funzione senza l’idea imprenditoriale che ha reso possibile la nascita di un’azienda. È anche vero che gli imprenditori non saprebbero sviluppare le loro aziende senza il ricorso a tecnici e specialisti di management in grado di condurle al meglio”.

Il nodo che Del Vecchio, come tanti altri come lui, non è in grado di sciogliere e che se è vero che ritornano in azienda perchè “amiamo le aziende che abbiamo costruito” tale amore dovrebbe manifestarsi anche nel desiderio che l’azienda sopravviva alla loro ineluttabile scomparsa. Allora la visione imprenditoriale, la capacità di guardare lontano e il proiettare l’azienda in avanti non dovrebbero essere capacità del “cavaliere bianco” che ha fondato l’impresa o di un suo congiunto (che non si capisce perchè dovrebbe avere tali capacità. Vi fareste operare dal figlio di un grande cardiochirurgo e non da egli stesso?).

Affrontare questa sfida e vincerla è possibile come è stato possibile vincere tutte le sfide che il genere umano ha affrontato: con la conoscenza, tradotta poi in strumenti, che altro non è che sistematizzazione e coscienza socialmente condivisa delle esperienze. Nell’ambito aziendale tale conoscenza si chiama “Strategia d’Impresa” e incapsula e sistematizza le capacità dei milioni di Del Vecchio che ci sono stati dal secolo scorso ad oggi, a beneficio e stimolo di quei manager che devono migliorare e di quegli stessi Del Vecchio che vogliono che la loro creatura sopravviva a loro stessi.

Il nostro compito è aiutarli in questo.
Luciano Martinoli


LucianoMartinoli,
laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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