Ma le aziende come fanno i soldi ?

Nelle descrizioni e nei resoconti ufficiali aziendali (bilanci, business plan, ecc.) si da per scontato che sia chiara la modalità con la quale l’azienda fa “i soldi” (ricavi, profitti, cassa). Da più parti invece aumenta la difficoltà nel comprendere il legame tra i risultati economici e il modo in cui vengono prodotti.foto-luciano

Un recente articolo del Wall Street Journal riporta e commenta alcuni risultati del rapporto annuale sui bilanci delle principali aziende inglesi redatto dal Financial Reporting Council , organismo indipendente britannico che si occupa di regolamentazione del reporting e della governance. Uno dei principali rilievi è la carenza di “chiari legami tra i business model e come vengono realizzati i ricavi”, un’affermazione sorprendente considerando che dovrebbe essere un tema di base facilmente affrontabile. Un direttore del FRC motiva queste richieste in quanto “gli investitori ci hanno detto che vogliono la comparabilità quando leggono i conti delle aziende” (figuriamoci la loro disperazione nella lettura dei piani industriali!), sfatando così un altro luogo comune riguardo le competenze di “settore” degli investitori che molti di stessi (ma anche le banche nostrane) ritengono essere sufficienti a tale scopo.

A conferma della generalità del problema, emerso anche oltreoceano, lo stesso Wall Street Journal, in un altro articolo, riporta lo sconcerto di vari analisti che, durante le conferenze sulle trimestrali di alcune corporate, denunciano la difficoltà di comprendere (trying to understand) i business delle aziende (con conseguente crollo delle corrispondenti azioni).

Tali episodi denunciano una grave ignoranza carenza da parte delle aziende. Ignoranza, nel senso letterale di ignorare, che esiste una disciplina, la “Strategia d’Impresa”, che si occupa anche della precisa descrizione del business, fondamentale per qualsiasi altro ragionamento sui risultati passati e, a maggior ragione, sulla loro evoluzione futura. Carenza in quanto non si preoccupano di ricercare i più recenti sviluppi di queste descrizioni che possano risolvere questi problemi; ma anche da parte di chi dovrebbe offrire, i consulenti, soluzioni per risolverli. Nel frattempo in Italia si dibatte su sempre più sofisticati strumenti e analisi di bilancio che, dimenticando di chiarire il legame con il modo in cui vengono prodotti (il problema di FRC riportato all’inizio), si risolvono in un ragionare su numeri che hanno pochi o nebulosi legami con la realtà. Oppure si cerca di dare una risposta utilizzando strumentazione banale e semplicistica, ad esempio il Business Canvas, totalmente inadeguata allo scopo (e se lo dice un ente inglese che si occupa solo di questo, volete che non conosca lo stato dell’arte sul tema, deve essere proprio vero).

A cosa serve allora questa vista “monoculare” sui numeri? Quale contributo può dare alla comprensione dello stato attuale e, sopratutto futuro, delle aziende?

Dunque vi è un urgente bisogno di ritorno ai “fondamentali” (la Definizione del Business), che per troppo tempo sono stati dati per scontati ma che oggi, alla luce della sempre più crescente complessità del business, necessitano invece di una descrizione più formale, precisa e approfondita.
Il nostro avanzato modello del Business Plan è la più innovativa, finora, proposta in questo ambito.

Luciano Martinoli
luciano.martinoli@gmail.com
l.martinoli@cse-crescendo.com

 

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