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Lavoro: lascio il capo non l’Azienda!

Le motivazioni di questo tipo di decisioni sono facilmente immaginabili in quanto derivano dalla relazione che si instaura con il proprio responsabile:

  • Una importante influenza sul proprio lavoro e sulle proprie priorità.
  • Il capo è il principale promotore (o detrattore) per promozioni e bonus.
  • Egli è nella migliore posizione per aiutare a risolvere problemi e sfide che si presentano.
  • E’ colui con il quale interagire su base giornaliera (e può essere un problema anche se accade poco frequentemente).

Già da questa lista è abbastanza evidente che la persona in questione, membro di un team o di una parte dell’organizzazione che svolge una serie di compiti, fa un lavoro mentre il suo responsabile ne fa un altro. Quindi se consideriamo un team come un insieme di persone che svolgono una certa attività, il suo responsabile non ne fa parte.

Andiamo in rassegna di ognuno di questi punti, tratto dalla sintesi di una ricerca, e analizziamoli.

Se il capo non fa il lavoro del suo team, questo non significa che non possa avere una importante  “influenza” sul lavoro e sulle priorità del team. Certo anche il lavoro dei colleghi di un gruppo, o di altre parti dell’organizzazione, possono avere una certa influenza, ma quella del proprio capo è qualitativamente diversa: è “decisa”, cioè non logica conseguenza di una necessità (il collega si è sbagliato, ha avuto impedimenti o ritardi, ecc.) ma frutto di una scelta tra varie alternative ugualmente valide. E’ facile quindi dedurre come il capo non in grado di svolgere bene questo ruolo di decisore, possa indurre qualcuno a lasciare un’azienda indipendentemente da tutto il resto. Il manager in questione ha deciso male (di proposito o meno ha poca importanza).

Il secondo punto identifica il ruolo del capo come collegamento con il resto dell’organizzazione. Promozioni e bonus vengono erogati al singolo sicuramente dopo il giudizio del proprio responsabile, nessuno si sognerebbe di scavalcarlo o non chiedergli pareri a proposito.
Dal punto di vista della persona il proprio capo media, in tutto o in parte, la relazione e i criteri di appartenenza al resto dell’azienda.

Nel proprio lavoro vi sono quasi quotidianamente problemi da risolvere. Questi possono venire dall’attività che si svolge o dal contesto nel quale si svolge. 

In entrambi i casi colui che ha rapporti con il contesto di lavoro, il manager (proprio perché non fa parte del team), è nella posizione ideale per dare supporto fornendo un diverso punto di vista. Tanto più questo sarà diverso e indicativo tanto più risulterà utile.

L’interazione è un elemento indispensabile per consentire di costruire la propria identità di membro di un gruppo o del gruppo stesso. Essa deve essere costantemente costruita o ricostruita in quanto è sempre legata ad eventi e, di conseguenza, temporalizzata. A titolo di esempio: sono un venditore dell’azienda X perché vendo i suoi prodotti ai clienti vecchi e nuovi. La vendita però è un evento, una volta avvenuta è terminata e deve essere rimpiazzata con un’altra vendita, e poi un’altra e un’altra ancora e così via.

Inoltre queste attività si svolgono per conto dell’azienda X che fornirà nuovi prodotti, nuove condizioni di vendita (sconti, pagamenti, eccetera), modificherà le delimitazioni di territori o tipologie di clienti tra me e i miei colleghi e altro ancora. Tutto questo costituirà l’insieme dei ‘criteri di appartenenza’ all’organizzazione di cui il mio capo è custode e interprete. Senza una costante interazione di qualità con lui corro il rischio di non essere più venditore (non vendo più) o di non esserlo per l’azienda X (vendo male: prodotti sbagliati, condizioni errate, a clienti dei colleghi, eccetera).

Sorgono a questo punto due domande importanti.
La prima: è possibile soddisfare queste esigenze organizzative in modo diverso? Cioè esiste un assetto che consenta di assolvere alle stesse funzioni ma senza un capo al fine di rendere più coerente la relazione del singolo e del gruppo col resto dell’azienda?
La seconda: esiste una proposta teorica che dia conto in modo chiaro e coerente di tutti questi aspetti trattati, ma anche altri, che faccia da quadro di riferimento e sia in grado di guidare tutti i membri di un’organizzazione nelle loro quotidiane attività su descritte?

Una possibile risposta a quest’ultima è nella Teoria dei Sistemi Sociali a partire dalla quale abbiamo messo a punto una proposta formativa.
Anche alla prima è possibile avanzare qualche risposta una volta che ci si è messi d’accordo sulla natura delle funzioni assolte dal manager rispetto ad un quadro teorico generale.

Il “cattivo” capo è allora non solo un problema del singolo individuo, delle sue attitudini e pensieri che rientrano nella personalissima sfera psicologica, area nella quale l’azienda non può e non deve entrare. E’ un tema che rientra in quella dimensione puramente organizzativa che prescinde dai singoli e sulla quale spesso le aziende sono impreparate.

Luciano Martinoli

Luciano Martinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda. Attualmente amministratore delegato presso B&M Consulting

 

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