Lavoro: il paradigma 20-80

Recenti dati confermano ciò che si sapeva da tempo: il 20% delle aziende produce l’80% dell’export e del valore industriale. E’ una oggettività strutturale o è il caso che l’altro 80% delle aziende si decida a dare il suo contributo?

 

E’ il sole24ore che fornisce un’analisi su questo dato di fatto, confermando e dando corpo a quanto il Presidente di Confindustria aveva già affermato qualche tempo fa (“c’è un 20% di aziende che va molto bene, un 20% molto male e un 60% nella terra di  mezzo” ) .

La sfida è senz’altro attenuare tale “bipolarizzazione”, come afferma l’autore, aiutando le rimanenti 80% delle aziende a dare il loro contributo.

Il problema è: come farlo?

L’articolo rivela ad un certo punto una grande, e dimenticata, verità quando afferma che ci sono aziende che “si mantengono in una poco aurea mediocritas” e “la minoranza di imprese che stanno fra coloro che son sospese, non avendo ancora deciso se vivere o morire”. La verità consiste nel fatto che essere mediocri o vicini alla morte è determinata dalla decisione delle aziende e non da condizioni esterna ad esse. Questo è dimostrato dalla presenza stessa del 20% di imprese eccellenti: se fosse il contesto l’unico e decisivo fattore a determinarne il successo, queste non dovrebbero esistere. Dunque la “crisi” come causa dei malanni delle aziende (tutte, banche comprese, fintanto queste si dichiarano imprese) è una foglia di fico per coprire la loro più grave incapacità: la mancanza di progetti di sviluppo.

Ecco allora il punto nevralgico da affrontare e risolvere per abbattere la bipolarizzazione 80/20: i progetti di sviluppo strategici. Qui arriviamo alle dolenti note: nessuno li chiede, nessuno li sa fare, nessuno li sa valutare.

Non li chiede lo Stato quando predispone l’apertura dei cordoni della borsa pubblica (i nostri soldi!) per sostenere l’economia in generale. Ci si basa su parametri economici, finanziari, patrimoniali o semplicemente favorendo acquisti di beni (ad esempio tecnologici, come nel caso di Industria 4.0) dimenticando la richiesta più banale: dimmi cosa te ne farai di tali denari e come ne produrranno altri.

Non li chiedono le banche, attaccate alle loro valutazioni esclusivamente patrimoniali o a esperienze e modalità artigianali legate ai ricordi degli “esperti di settori” che condannano le nascenti unità di Corporate Investment Banking a perpetuare gli errori e i pregiudizi di tali esperti.

Non li chiedono neppure gli operatori dei mercati di capitale. Basti citare, a titolo di esempio, che lo strumento dei minibond, che pure doveva essere un modo per affrancarsi dal credito bancario, sta rivelando, attraverso percentuali preoccupanti, l’incapacità di onorare gli impegni (il 29% delle emittenti ha ridiscusso i covenant secondo i dati del 4° report sui minibond dell’osservatorio del Politecnico di Milano). Inoltre è altrettanto preoccupante che la massa di tali obbligazioni in scadenza andrà, come pare sia molto probabile, ad essere rinnovata per impossibilità dell’emittente di aver raggiunto adeguati flussi di cassa dall’attività caratteristica  per sostenere il proprio sviluppo.

In questo scenario si pongono poi le aziende che vanno da posizioni di netto rifiuto  a “ragionare”, e poi scrivere, del proprio futuro, a coloro che raffazzonano qualche ingenuo e farneticante documento senza nè capo nè coda. Tale documento, il Business Plan volgare,  sarà buono solo a far da copertina discorsiva a masse di fogli excel con numeri la cui ricerca di senso sarà un oneroso e dispendioso sforzo di uno degli interlocutori di cui sopra, sempre che ne abbia voglia e tempo.

Nel mezzo gli operatori di “buona volontà” e capacità, dispersi nei vari attori di mercato,  che però non bastano di certo a ribaltare le sorti di quell’80%.

Ecco allora che la “leadership strategica” e la “evoluzione della cultura industriale” , di cui parla l’autore dell’articolo, passano da questi due temi oggi ignorati da qualsiasi dibattito sul tema: la coscienza della capacità autonoma dell’impresa di progettare il suo destino (con tutte le sue conseguenze) e la necessità di conoscenze a supporto di tali progettazioni (per sapere come esplicitarle e valutarle al meglio).

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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