Lavoro: Caso Carige, business plan 2016-2020

Un Rating qualitativo del Business Plan 2016-2020 di Banca Carige

Il Rating “numerico” che potremmo assegnare al Business Plan di Banca Carige è molto basso. Ma penso che non sia importante specificarne il valore perché sono molto più rilevanti alcune osservazioni “qualitative”.

In sintesi, i risultati di redditività che Carige si prefigge di raggiungere non sono strategicamente giustificati, quindi non vi è modo di valutarne le probabilità di conseguimento. Detto diversamente, il Business Plan di Carige è la descrizione di un insieme di sforzi e di risultati che si vogliono raggiungere. Ma non vi è modo di capire se davvero mettendo in atto quegli sforzi si raggiungeranno quei risultati. La ragione di questa “défaillance” non sta in una ipotetica “incertezza” manageriale. Sta nel fatto che il management non usa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono gli unici strumenti che permettono di redigere e rendere comprensibili a terzi Business Plan alti e forti. 

Prima di discutere del Business Plan di Carige è necessario riassumere i contenuti che dovrebbe esporre chi intende giustificare strategicamente i risultati che si impegna a raggiungere. I contenuti sono in estrema sintesi i seguenti. Essi sono suggeriti dalle più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Il contenuto chiave: il posizionamento strategico.

I risultati che una banca (come di ogni impresa) otterrà nel futuro dipendono dal posizionamento strategico futuro di ogni sua unità di business. Cioè di ognuno dei suoi “mestieri fondamentali”.

Infatti, il posizionamento strategico è l’intreccio tra:

  • la redditività potenziale (“attrattività”) del settore di riferimento di una certa unità di business;
  • la competitività che la stessa unità di business ha in quel settore e che specifica se di questa potenzialità beneficerà l’impresa in oggetto o i suoi concorrenti.

In un certo senso, il posizionamento strategico è contemporaneamente causa e misura della probabilità dei risultati futuri.

Ma prima è necessario definire le unità di business

Ovviamente, precondizione per definire il posizionamento strategico è descrivere esattamente le unità di business in cui è impegnata una banca.

Altrimenti la potenziale di redditività e posizione competitiva saranno “sfilacciati” e non porteranno a individuare un posizionamento strategico significativo.

Poi è necessario specificare i cambiamenti necessari.

Per raggiungere un certo posizionamento strategico nel futuro è necessario specificare il posizionamento strategico attuale. Per inciso, noto che lo “scoprire” qual è il posizionamento strategico attuale permette di capire il “perché profondo” dei guai attuali del sistema bancario.

E le azioni da intraprendere devono attuare i cambiamenti necessari a conseguire il posizionamento strategico futuro. I cambiamenti non possono che riguardare il valore delle variabili che permettono di descrivere una unità di business. Di queste azioni è necessario specificare tempi e costi e modalità di controllo del realizzarsi.

Solo alla fine si può parlare di obiettivi raggiungibili.

I risultati raggiungibili saranno una conseguenza del posizionamento strategico raggiunto, dei costi e dei tempi per raggiungerlo.

Riassumendo, per convincere intorno ai risultati che si vogliono raggiungere, una banca dovrebbe fornire:

  • una definizione precisa delle diverse unità di business;
  • l’attrattività dei settori in cui operano, la loro posizione competitiva in essi e il loro posizionamento strategico attuale;
  • il posizionamento strategico che si intende perseguire e i cambiamenti nelle variabili, le diverse definizioni dei business che permettono di raggiungerlo. E, poi, ovviamente, i tempi e i costi necessari con le relative aree di rischio.

Quindi, Carige?

Come dicevo, il suo Business Plan è un documento solo di sforzi e risultati (è disponibile QUI). Gli sforzi sono certamente cambiamenti, anche importanti, ma non vi è nessun modo di capire il loro legame con i risultati.

Su questo blog illustrerò questa affermazione solo attraverso alcuni esempi.

Primo esempio: analisi della slide 18.

Il titolo della slide è: Rinnovata focalizzazione sul core business.

Sottotitolo: ritorno alla crescita.

Il riferimento fondamentale della slide è costituito dalle due “categorie di attività che Carige definisce come ”fonti e impieghi. Allora, visto il titolo, si è portati pensare che “raccolta” e “impieghi” siano i due “core” business fondamentali della Banca. Ora, si tratta di una definizione del Business fatta in termini di attività svolte e non attraverso la tradizionale suddivisione in mercati serviti: Retail, Corporate o Private. Ma non esistono preclusioni sulle modalità di definizione dei Business. Detto questo, cosa si specifica dell’Unità di Business “Raccolta”?

Si specificano due “voci”:

  • “Ripresa della raccolta per migliorata percezione della banca da parte del mercato”
  • “Progressiva trasformazione verso prodotti commissionali”.

Si capisce il rational: migliora la percezione del mercato, quindi farà maggiore raccolta e lo farà attraverso “prodotti commissionali”.

Ma è un rational solo di desideri proprio perché mancano tutti gli elementi fondamentali di una descrizione strategica.

Infatti, fermandomi solo alla prima voce, per capire se la raccolta riprenderà e, soprattutto, se questo riprendere genererà risultati positivi o no (capita spesso che si allarghi l’attività di una impresa, ma ne peggiori le redditività) è necessario, innanzitutto, capire esattamente quale tipo di raccolta Carige ha fatto fino ad oggi e quale intende fare domani. Occorre, usando l’appropriato linguaggio strategico, una più precisa definizione del business della raccolta di oggi e di come si modificherà quella di domani.

La definizione del business della raccolta di domani serve perché solo una precisa descrizione del modo in cui Carige intende far raccolta nel futuro permetterà di capire quale potrà essere la redditività potenziale di quel modo di fare raccolta. Poi, occorrerà fare un confronto con i concorrenti per capire chi si impadronirà di quella redditività potenziale.

La definizione del Business della raccolta di oggi, invece, serve per capire qual è la distanza da colmare per costruire il Business della raccolta di domani.

Detto tutto questo, dire semplicemente che la raccolta migliorerà perché la banca viene percepita meglio dal mercato è troppo semplicistico. Anche a un osservatore non dotato di alcun strumento di analisi/valutazione strategica“ viene da domandarsi: ma perché il mercato percepirà meglio Carige e perché questa migliore percezione farà aumentare la raccolta? Anche senza complicate analisi di scenario esiste, poi, una macro-condizione che si deve verificare perché una banca possa aumentare la raccolta: che si generi risparmio. Carige punta su fatto che economia e salari miglioreranno fino a generare ulteriore risparmio?

E ora un secondo esempio tratto dalla stessa slide.

Tra gli impieghi specificati in una slide che, ricordiamo, ha come titolo: “Rinnovata focalizzazione sul, core business. Ritorno alla crescita” si trova come dettaglio della voce “impieghi”: “maggior focalizzazione sul segmento Private attraverso lo sfruttamento di sinergie con la rete”.

La prima osservazione è che all’interno di un modo per definire il business (per tipi di attività della banca: raccolta e impieghi) se ne introduce un altro che ha come riferimento il mercato confondendo in questo modo chiunque si accosti al Business Plan. Infatti, il “segmento Private” non è un business di impiego anche se è stato messo nella categoria “impieghi”.

Ma lasciamo stare questa macro “incertezza”. E diciamo invece che per poter valutare il significato strategico e la potenzialità di generare risultati di questa affermazione sarebbe necessario rifare tutte le domande di prima:

  • Che tipo di Private intende fare Carige?
  • E’ una modalità potenzialmente redditizia?
  • E i concorrenti, non sono rilevanti?
  • Perché la rete non la si è mobilitata prima?

Si potrebbe compiere lo steso tipo di analisi per tutte le slide che riguardano la “Rinnovata focalizzazione sul core business.

Da ultimo, esaminiamo il piano di cambiamento organizzativo descritto.

Tra gli obiettivi che il piano di cambiamento si prefigge non vi è nessun riferimento ai cambiamenti di posizionamento strategico che Carige si prefigge di raggiungere, ma tratta sostanzialmente di un piano di ridimensionamento. Già questo “dato” preoccupa: in nessun settore si mai è ricostruita una redditività alta e forte attraverso un suo ridimensionamento.

Ma la preoccupazione è confermata anche da una analisi di dettaglio che ho compiuto sugli obiettivi descritti in due slide.

Nella slide 20 si legge che si cercherà di raggiungere il seguente obiettivo “Allineamento della produttività e dimensionamento delle filiali in linea con i benchmark di mercato.”.

Ora, al di là del fatto che sarebbe necessario capire come verrà realizzato questo cambiamento (si genereranno resistenze? Di che tipo?) e che impatto avrà su tutta l’organizzazione (perdita di competenze e professionalità, distruzione delle reti informali, etc.) non si può non notare che è l’obiettivo stesso a essere autocontraddittorio. Infatti, Carige si propone come obiettivo quello di adeguarsi ai benchmark di mercato. Ma, così facendo, non cerca un vantaggio competitivo, ma un appiattimento istituzionale. Cerca di diventare come gli altri e questo indipendentemente dai risultati che questi conseguono. Questo atteggiamento non garantisce alcun aumento dei risultati generati.

Nella slide 25 si cade in una “imprecisione” che ritengo molto significativa. Si dice che attraverso le azioni previste nel progetto si genererà valore per tutti gli stakeholder. Ma si cita solo il ROE come misura di questo valore che, però, come è noto, non riguarda gli stakeholder ma gli shareholder. Ritengo che questo “errore” sia solo l’ultima spia di una certa difficoltà del sistema bancario a guardare alla complessità economica e sociale nella quale è immerso.

Conclusione?

Come i lettori di questo Blog sanno, il giudizio che ho espresso sul Business Plan di Carige, in termini di valutazione della sua efficacia nel giustificare le previsioni dei risultati di redditività che espone, è simile al giudizio che abbiamo espresso sui Business Plan delle Banche Commerciali vigilate dalla BCE.

Allora, come cittadino che vede nel sistema bancario lo strumento fondamentale per lo sviluppo economico e sociale, invito Carige a produrre un Business Plan più ricco, completo, emozionante usando le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa disponibili. Usando queste conoscenze e metodologie si scoprirebbe che le attuali scelte strategiche delle banche non sono obbligate come sembrano. Anzi, possono essere proficuamente ribaltate. Ad esempio, è possibile immaginare futuri dove le banche riescano ad aumentare la quantità e la qualità dell’occupazione.

Invito, poi, il sistema dei media, Controllori e Sindacati a stimolare sia Carige che le altre banche ad una progettualità meno “istituzionale, ma più “imprenditoriale” possibile proprio usano le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org

f.zanotti@cse-crescendo.com

francesco.zanotti@gmail.com

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