Lavoro: aprire agli stakeholder. Come?

Il coinvolgimento degli stakeholder, almeno nella progettazione del futuro aziendale, è un tema di interesse sempre più attuale. Come realizzarlo? In che modo gli stakeholder possono dare il loro contributo? 

Rubrik è un’azienda della Silicon Valley che fornisce soluzioni di Data Management in modalità cloud. Il suo fondatore e attuale CEO, Bipul Sinha, è impegnato in una operazione di “trasparenza radicale”, come riporta il WSJ: tutti i 600 dipendenti sono invitati alle riunioni del consiglio di amministrazione.

Anche se non viene nascosta la difficoltà di alcuni momenti, “…se sei sincero e trasparente, questo crea fiducia ed empowerment”. 

Non solo “…se si incoraggia una cultura dove le persone possono chiedere domande scomode, questo allarga il modo di pensare”; dunque un contributo, non un ostacolo, all’azione del management.

Certamente ci sono i lati negativi di questa apertura ma, come ricorda Sinha, “se creiamo fiducia allora le persone gestiranno senza problemi le buone e le cattive notizie perchè sapranno che sono parte di una storia più grande”.

Una modalità di “processo” dunque, con aspetti di gestione complessi (quanti dei nostri CDA di aziende quotate sarebbero in grado di gestirli, pur salvaguardando le informazioni sensibili?), che offre più di uno spunto di riflessione su cosa debba essere l’azienda, quali sono le reali risorse per “gestirla” e le modalità per progettarne il futuro sviluppo. Certo manca una “traccia” che aiuti a minimizzare gli effetti negativi, che orienti tutti a contribuire al disegno del futuro, ma è un primo passo.

Di segno opposto invece un’altra notizia: il recente, ultimo solo in termine di tempo, aggiornamento del piano industriale di una grande azienda quotata col “contributo” dei sindacati. In che cosa consiste questo aggiornamento? Ecco il dettaglio:

  • tutela dei livelli occupazionali;
  • contrasto al rischio esternalizzazioni;
  • ricorso ad esodi volontari e incentivati;
  • assunzioni;
  • congedi straordinari retribuiti al 40% e integrazione economica del 20% in caso di congedo parentale;
  • utilizzo delle somme risparmiate dall’azienda nel caso in cui le leve messe in campo si rivelassero meno onerose (finanziamento di ulteriori piani di esodo incentivato);
  • fruizione ex festività, ferie, banca delle ore e straordinari;
  • part time;
  • criteri volti a garantire l’avvio del confronto sulla contrattazione di secondo livello e prime previsioni riguardanti la mobilità.

Non è importante sapere di che azienda si tratti o quali sigle sindacali siano coinvolte; la domanda da fare è: i temi di interesse di questi signori (alla cui determinazione si è arrivati “dopo una trattativa estremamente lunga e difficile che ha visto momenti anche di grande tensione”!) contribuiranno allo sviluppo di questa impresa in modo tale che possa avere le risorse necessarie a sostenere gli impegni presi?

Detto in altri termini, i sindacati sono stakeholder capaci di dare un contributo reale allo sviluppo d’impresa, condizione necessaria per il benessere dei lavoratori che pure vogliono tutelare? E l’impresa è in grado di “aprirsi” in un confronto sano e sincero sui temi di fondo della strategia creando un clima di fiducia e collaborazione?

Pare siamo molto lontani dal modello Rubrik, ma fin quando il sistema degli stakeholder rimarrà ostile all’azione complessiva dell’impresa, e essa stessa alimenterà questa ostilità, quella “fiducia ed empowerment” di cui hanno bisogno tutti per costruire qualcosa che duri e prosperi nel tempo sarà difficile da ottenere, e di conseguenza altrettanto difficilmente arriveranno i necessari risultati economici.

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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