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La causa prima dei risultati economici: la Strategia Aziendale

La quotidiana preoccupazione di qualsiasi imprenditore o manager a capo di un’azienda è costituita dal “mandarla avanti”. Quasi ogni giorno si presentano difficoltà di ogni tipo, piccole o grandi, che rallentano o mettono a rischio il procedere delle attività così come previste. Certamente tali contrattempi vengono affrontati dall’organizzazione, ma man mano che questi si ingigantiscono arrivano inesorabilmente sul tavolo del vertice.

La ricerca di soluzioni a questi problemi assorbe la gran parte delle energie giornaliere del capo azienda. Confinate però in un angolo della sua mente,  e perché no anche del suo cuore, vi è anche un’altra preoccupazione: quella che riguarda la “direzione” di questo andare avanti. Un pensiero, quasi un assillo, che è permanente ed è stimolato tanto dai momenti bui quanto da quelli in cui tutto sembra andare per il verso giusto, consapevoli che non durerà a lungo.

Il frammentato ed implicito pensare alla “direzione” dell’andare avanti ha una sua profonda motivazione: si intuisce che essa genera, alla lunga ma già anche nel breve, i guai o le gioie delle prestazioni aziendali. Queste si riflettono sui risultati economici che poi vengono rappresentati nei bilanci. A loro volta i bilanci vengono visti da clienti, fornitori, banche e tanti altri soggetti (gli stakeholder) chiamati a supportare, secondo i casi, le attività aziendali. Si alimentano così spirali positive o negative a secondo di quanto vi sia lì scritto.

Il “mandare avanti” l’azienda, il suo quotidiano procedere delle attività, è la sua operatività. La “direzione” dell’operatività, ovvero la rotta da seguire in questo procedere, o se si vuole il senso complessivo da dare a tale operatività, è la strategia dell’azienda.

 

Vi è un legame molto forte e stretto tra strategia e operatività  e questo non consente di comprenderne la differenza e i loro netti confini.  La strategia ispira l’operatività (decidere in che direzione procedere condiziona il modo e le attività per farlo) e ne è a sua volta condizionata (se non si è attrezzati per andare da qualche parte, non ci si può andare). Di conseguenza la progettazione dell’una è diversa dall’altra, devono viaggiare su piani diversi, anche se poi hanno la necessità di ricollegarsi per essere efficaci.

Ragionare di strategia  significa effettuare una progettazione strategica e vi è la necessità di avere strumenti specifici per evitare di cadere nella operatività e ridursi, per semplicità o comodità, ad elencare una lista di compiti da eseguire.

Detto in altri termini, il rischio di confondere il piano strategico con quello operativo è quello di concentrarsi a risolvere problemi spiccioli pensando che siano strategici, cioè effettuare i prossimi passi senza prima aver chiarito se sono in una direzione consapevolmente voluta.

Come già detto, il pensiero sulla direzione è sempre presente nell’agenda del vertice aziendale, sia esso persona fisica (Amministratore, Imprenditore, Socio lavoratore) che un ente collegiale (Consiglio di Amministrazione, Assemblea Soci, Comitato di altra natura). Il problema è che spesso (quasi sempre) è attività confinate nella mente, o nelle menti, di chi la deve effettuare. Un esercizio solipsistico che stenta a prendere forme compiute, tali da poter essere condivise con altri e, con loro, correttamente implementate. Oppure, per la mancanza di confronto, genera pericolosi e ingiustificati entusiasmi che si scontreranno, con risultati a volte disastrosi, con la realtà dei fatti. 

A volte si cerca un confronto con un terzo per realizzare un contradditorio e consentire alle proprie idee di prender corpo. Spesso però tale attività è destinata a generare delusioni e frustrazioni. Infatti, in maniera del tutto naturale, l’interlocutore cercherà di portare il suo contributo a partire dalle competenze che possiede, se esterno all’azienda ( legali nel caso dell’avvocato, finanziarie nel caso del bancario, e così via), o delle mansioni che svolge, se parte dell’organizzazione (vendite nel caso del direttore commerciale, di prodotto nel caso del direttore di produzione, eccetera). Ancora più pericoloso è l’esperto di settore, sia esso persona fisica che società di consulenza. Infatti a meno che non eroghi consulenza operativa, che come abbiamo visto fornisce soluzioni in quell’ambito, nel caso della consulenza strategica tenderebbe a riproporre identità e direzione di altri, rendendo l’azienda uguale ai concorrenti con gravi ricadute sugli effetti derivanti da un’aumentata competitività (abbassamento prezzi, diminuzioni margini, eccetera). L’esatto opposto dell’obiettivo della progettazione strategica che mira a cercare nuove direzioni e, per questo, costruire identità aziendali uniche.

L’interlocutore ideale non deve avere nessuna competenza operativa specifica, ma solo quella strategica, cioè come aiutare a individuare direzioni ed evidenziare incongruenze e conseguenze per non correre il rischio di piegare la scelta della Strategia alle necessità operative. Solo dopo si troveranno le modalità con le quali modificare, o costruire da zero, una nuova operatività per muoversi nella nuova direzione.

L’eventuale supporto di cui ha bisogno il vertice che deve progettare la strategia, la consulenza strategica, deve possedere una caratteristica molto ben definita, anche se apparentemente paradossale, che la contraddistingue da quella operativa: non deve fornire “soluzioni” se vuole essere efficace. La direzione da intraprendere è infatti qualcosa che il sistema azienda deve scegliere e perseguire per quello che è la sua volontà e capacità. La consulenza strategica deve fornire invece mappe, strumenti di navigazione e tracciamento rotta, valutare le eventuali contraddizioni della direzione rispetto ai mezzi, in poche parole fare da “specchio” alle idee degli altri. per consentire a questi di “vederle”, valutarle e solo dopo decidere se dar loro corpo o no

L’esercizio della Progettazione Strategica non è mai un esercizio vuoto, scollegato dalla struttura dell’azienda e indipendente dai risultati economici e finanziari. Se così fosse, e purtroppo spesso lo è, risulterebbe essere, attraverso il Business Plan che è il documento in cui viene rappresentataun tentativo di consolare, adulare o affascinare il destinatario che ci casca.

Gli intenti strategici sono di fatto le intenzioni che muovono l’attività operativa le quale, di conseguenza, produce i risultati. Le evidenze economico-finanziarie sono dunque collegate alla strategia che esiste sempre, esplicitata o meno, chiara a tutti o confusa nella mente dei capi. Inoltre non va mai dimenticata nell’attività di progettazione l’organizzazione, strumento indispensabile per realizzare ciò che si ha intenzione di fare e dunque intimamente collegata al resto.

La migliore consulenza in questo ambito è allora l’insieme di competenze strategiche, come definite prima, collegate però a quelle economico-finanziarie per dare concretezza e verificare fattibilità all’operatività che verrà delineata. E’ auspicabile dunque un “patto professionale” tra commercialisti e consulenti strategici “puri” a beneficio degli innumerevoli capi azienda che si muovono solitari, e spesso confusi, su questo terreno.

 

Luciano Martinoli

Luciano Martinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda. Attualmente amministratore delegato presso B&M Consulting

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