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Impresa/Organizzazione: Profilassi per uno smart working a favore anche dell’organizzazione

La necessità di lavoro a distanza, imposta dalla pandemia, ha scatenato un dibattito su questa modalità prendendo in considerazione vantaggi e svantaggi per le persone, le loro famiglie, la cura dei bambini, il tempo libero ritrovato, i luoghi di lavoro e quelli della casa, il traffico evitato, l’inquinamento risparmiato e altro ancora. Sorprendentemente l’organizzazione ne è totalmente esclusa.

Forse il vuoto è motivato dal fatto che dell’organizzazione vera e propria non se ne occupa nessuno. Molto spesso gli uffici teoricamente preposti al compito non a caso si chiamano “del personale” o “delle risorse umane”. Certo, le persone sono importanti, ma è ciò che fanno tra di loro, le relazioni che intessono che fanno di un insieme di individui una organizzazione. Volendo fare un esempio banale, spesso qui richiamato, 11 persone in maglietta e scarpette, sedute su un campo di calcio, non fanno una squadra di calcio. Lo diventano se “giocano” a calcio: è la relazione che creano giocando che li fa diventare squadra (dunque organizzazione).

Un altro motivo può essere la difficoltà di dare una definizione alla “organizzazione”. Cosa è? Senza avventurarsi in descrizioni generaliste, siete in grado di spiegare cos’è la vostra organizzazione? E questa, una volta esplicitata, è condivisa da un vostro capo o collega? Molto più facile allora parlare di persone: sono lì, visibili e tangibili, e ci si può dialogare e indirizzarle, con tutti i ben noti relativi problemi.

Senza occuparsi degli effetti sull’organizzazione, lo smart working potrebbe generare una patologia organizzativa e conseguenti danni. Da qui la necessità di una vera e propria “profilassi” per prevenire tali malesseri organizzativi. Prima però è il caso di mettersi d’accordo non necessariamente su cosa è ma almeno su come evolve e si sviluppa una organizzazione.  

Anche se difficile, provo allora a dare un definizione generale:

un sistema di reti di processi di produzione, manipolazione e distruzione di componenti  comunicative che, in maniera ciclica, sostengono e rigenerano il sistema stesso, mantenendone la struttura interna.

Gerarchie, procedure e regole cercano di dargli forma, metterla in movimento e indirizzarne l’evoluzione ma senza avere certezza del risultato che dipenderà dalla struttura interna dell’organizzazione.

Se accettiamo questa generalissima definizione, che certamente è una guida per specificare meglio una organizzazione reale, balza all’occhio l’assenza delle persone. Sono ovviamente indispensabili, ma non sono loro l’organizzazione ma la rete di componenti comunicative che creano.

Vi è dunque un primo insieme di domande alle quali fornire risposte (che costituiranno la profilassi): quale è questa rete, o meglio, come si sviluppa all’interno (ma anche all’esterno)del framework della formalità imposta (gerarchie, procedure, ecc.)? In cosa consistono le componenti  comunicative e soprattutto quelle decisionali?  Che grado di incertezza l’organizzazione ha necessità di risolvere per il suo metabolismo? E’ un’analisi che ogni responsabile di un gruppo, di qualsiasi dimensione, dovrebbe essere in grado di esplicitare in quanto, molto probabilmente, già conosce.  

Il secondo gruppo di domande da porsi è: come pesano su questa rete le interazioni  fisiche tra le persone? Quanto sono importanti le interazioni (e di che tipo) per definire le condizioni di appartenenza?  Quanto l’organizzazione si poggia sui processi decisionali continui e spontanei per andare aventi rispetto alle attività dei singoli?
Per interazione fisica qui si intende la percezione del comportamento come comunicazione. Certamente è possibile comunicare con il comportamento grazie agli strumenti messi a nostra disposizione dalla tecnologia. Chiunque però li abbia usati, dal telefono ai sistemi di web conference, è in grado di accorgersi che danno una percezione del comportamento dell’interlocutore che è solo una pallida e lontana imitazione del contatto diretto. Sicuramente buona per alcune situazioni, quelle ordinarie e con persone note, ma per quelle critiche (chiusura accordi, gestione crisi, processi decisionali chiave, eccetera) non vi è alternativa all’incontro diretto.

Dunque prima di lanciarsi in programmi smart per i singoli che poi si rivelino dumb (o peggio) per l’organizzazione, è il caso eseguire queste analisi e adottare i provvedimenti conseguenti. Con un’avvertenza: mettere a punto la propria definizione dell’organizzazione e come possa sostenere lo smart working può portare a delle sorprese. Se infatti una o più persone risultassero idonee a svolgere il loro lavoro in totale autonomia e senza alcuna frequente interazione con le altre, che senso ha considerarle “parte” dell’organizzazione? Non potrebbero essere dei fornitori di servizio esterni piuttosto che dei dipendenti (fatto salvo le problematiche sindacali, previdenziali e amministrative)?

Domande molto critiche, che potranno trovare risposta proprio facendo chiarezza, grazie alla profilassi qua suggerita, sull’essenza e la natura della propria specifica organizzazione.

Luciano Martinoli

Luciano Martinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda. Attualmente amministratore delegato presso B&M Consulting

 

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