Impresa e organizzazione: Conoscere il costo di ogni cosa e il valore di niente

Conoscere il costo di ogni cosa e il valore di niente!

E’ questa la conclusione, rubando le parole ad Oscar Wilde, alla quale è giunta una monumentale ricerca di due ricercatori riportata da un articolo della rivista Business Strategy Review della London Business School of economics. La ricerca infatti, condotta sulle performance di 25.000 aziende americane su un arco di 40 anni, rivela che la supremazia sui costi non è una strategia perseguibile.

E’ un ulteriore duro colpo alle posizioni di Porter che, già da tempo, vengono messe in discussione (vedere anche nostro post precedente). Infatti già il professor Tim Ambler, nel suo libro del 2004 Marketing e Bottom Line, denunciava che “in media i consigli di amministrazione dedicano nove volte più attenzione alla spesa e al conteggio dei flussi di cassa che a chiedersi da dove vengono e come potrebbero essere incrementati”. E molti anni fa Jim Collins mostrava che un focus sui profitti si ritorce contro l’azienda in quanto l’evidenza mostra che le imprese i cui obiettivi sono finanziari ottengono risultati inferiori rispetto a quelle i cui scopi sono più visionari.The fatal bias fig1

La ricerca ha mostrato che i vincitori sono coloro che spendono di più rispetto ai loro pari ma anche coloro che sono in grado, a partire da tali costi, di creare valore, come mostra il grafico iniziale. Da qui si deduce che il mercato non paga le “best practices” ma le “unicità” che i migliori sono in grado di creare.

Tra le proposte che vengono avanzate per indurre a cambiare atteggiamento verso il tema dei costi, non noiosi carichi da sottrarre dopo che i ricavi sono stati guadagnati ma fonti generative degli stessi (quanti CFO in cuor loro condividono questo pregiudizio?), c’è quello di cambiare i nomi alle voci di bilancio, che già nella sua struttura soffre dell’impostazione errata.
Invece di avere una sola linea di ricavi, averne diverse per ogni tipologia di Business Unit. Al posto del “costo di magazzino” il “costo della disponibilità del prodotto”, il “costo del debito” come “costo dell’accellerazione in nuovi prodotti”, i crediti come “costo della fiducia nei clienti”, e così via.

Rimane la domanda finale, e principale: quale è il criterio per decidere su quali costi, intesi come generatori di ricavi, puntare e quali no?
La risposta, ancora una volta, deve venire dalla strategia dell’impresa, quella contenuta nel piano di futuro aziendale descritto nel Business Plan. Quanto più preciso e chiaro, quanto più “appassionante” e visionario, dunque di lungo termine, sarà tanto più evidente apparirà la risposta alla precedente domanda.
Compito certamente difficile, ma affrontabile con strumenti di progettazione non banali, sofisticati nella loro concezione e al tempo stesso comprensibili da usare.

Dunque la progettazione strategica non come noioso adempimento da espletare in occasione di un incontro con gli investitori o di una richiesta di finanziamento straordinario, ma esercizio necessario per lo sviluppo dell’impresa, unica modalità per evitare di conoscere esclusivamente il costo di qualsiasi cosa, tentando di minimizzarlo quanto più possibile, e dimenticarne il nesso con quella produzione di ricchezza che è lo scopo unico dell’attività azienda (non la sua mera sopravvivenza).
Luciano Martinoli
LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.
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