Il “Governo” dell’impresa: un unico vestito buono per tutti?

Le regole di governo delle aziende (Corporate Governance) sono oggetto di continuo dibattito per consentire trasparenza di gestione e generare fiducia negli investitori. Ma un buon vestito “standard” può andar bene a tutti e indipendentemente dall’attività che il singolo svolge?

Si è appena conclusa la terza edizione dell’Italy Corporate Governance Conference organizzata da Assogestioni ed Assonime in cooperazione con l’OECD e con il supporto di Borsa Italiana. Lo scopo, di quello che ormai è un cantiere sempre aperto, è quello di adottare modelli di best practice nella governance societaria e attirare gli investitori internazionali.

Se l’intento appare condivisibile, esso soffre di un presupposto che ne mina l’efficacia alla radice: tutte le aziende sono governabili in maniera uguale indipendentemente da quello che fanno.

E’ una ipotesi che sta in piedi?

Volendo appiccicare una etichetta anglofona, si tratta di un approccio di Governance Strategy-free: l’azienda come una “macchina” che ha le sue regole di funzionamento generale. Quello che fa realmente (clienti, prodotto, logistica, ecc.) è governato grazie a queste regole. Un motore a scoppio ha il suo funzionamento “ottimo”, se poi questo equipaggia una vettura di formula uno, una berlina o una escavatrice è un dettaglio a valle indipendente dai principi di funzionamento del motore.

La realtà è che non è proprio così. Se si vogliono “astrarre” dei principi comuni nel caso dell’azienda questi possono essere trovati ma saranno talmente lontani dal reale “metabolismo specifico” dell’azienda che nulla diranno sulla effettiva capacità di gestione e, sopratutto, sui risultati che sarà in grado di generare.

Di Governance certo che si può e si deve parlare ma essa è “emergente” dalla Strategia ovvero deve essere Strategy-driven per non correre il rischio di essere un vestito troppo stretto o inadeguato agli scopi aziendali. Un esempio di cosa significhi è nelle risposte che abbiamo inviato, unici non inglesi tra gli otre 300 partecipanti, al governo inglese nella sua indagine sulla riforma della Corporate Governance (sintesi di tutte le risposte qui). Il principio guida è che per l’azienda, oggetto sociale autopoietico più simile ad un essere vivente che ad una macchina, forma e suo sviluppo non possono essere scissi.

Vi è poi un altro argomento contro la Governance Strategy-free (e che rafforza quella Strategy-driven). Il vestito troppo stretto, o inadeguato, è certamente una delle cause dello scarso successo delle quotazioni in Italia ma anche della fuga dalla borsa UK, titoli dimezzati in dieci anni, e USA, 7,322 aziende nazionali nel 1996 quotate nei listini US mentre oggi sono solo 3,671.

Inoltre non è affatto vero che una migliore e più trasparente Governance attiri più investitori, è invece vero che li attiri sopratutto una capacità strategica e di esecuzione superiore, anche a fronte di una pessima Governance.

Lo hanno dimostrato Facebook che si è quotata con una doppia classe di azioni consentendo al fondatore, Zuckerberg, con una esigua minoranza di azioni di controllare più del 50% dell’assemblea degli azionisti. Ma analoghe “Governance”, tese a limitare il controllo e le decisioni strategiche degli investitori, le hanno adottate anche Google, Amazon, fino all’estremo di Snapchat, al di là poi della discesa delle azioni, che al momento dell’IPO ha offerto il 100% delle azioni senza diritto di voto. Non sembra che questo abbia scoraggiato gli investitori, considerando le performance di queste e altre aziende in borsa.

Vi è dunque la necessità di affrontare il tema della Governance in maniera meno burocratica e più vicina alla realtà delle imprese. Forse in questo modo la borsa potrà tornare alla sua funzione di erogare risorse per lo sviluppo e attirare le numerose aziende, sopratutto in Italia, ansiose di avere come soci partner di business e non ottusi burocrati.

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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