ECONOMIA – L’Azienda come comunità sociale

Helicopter Money… ma il problema è da un’altra parte                    

L’economista Adair Turner ha avuto la seguente idea per rimettere in moto l’economia: stampare 14 miliardi di sterline, equivalente più o meno all’IVA della vendita al dettaglio del 2012 nel Regno Unito, sistemarle su elicotteri militari, lanciarli fra i negozi delle high street, come vengono chiamate le strade principali delle città inglesi.

“Coloro che le trovano hanno un solo obbligo: spenderle rapidamente in beni e servizi” afferma Turner. 

La proposta, come era prevedibile, ha acceso un vasto dibattito. Ritengo però che sia una nuova conferma della miopia, forse, più gravemente, di una incapacità di riconoscerla e porle rimedio, che non è nuova soprattutto dall’isola che ha dato i natali alla società industriale.

Il motivo di questa è proprio nell’affermazione finale, fondamenta di tutte le soluzioni degli economisti, che danno per scontato che la gente, e non solo, abbia comunque voglia di acquistare e, se non lo fa, è per mancanza di denaro. Detto in altri termini: perché la gente dovrebbe spendere rapidamente in “questi” beni e servizi?

Mi abbandono ad una considerazione generale e, solo apparentemente, lontana.

La società industriale è stata una grande invenzione. Per la prima volta una parte dell’umanità è riuscita ad affrancarsi dalla maggior parte dei quotidiani “capricci” della natura, dalla fatica fisica di sopravvivere in essa, da molte malattie, da una decadenza fisica inevitabile ma che è stata allontanata via via nel tempo. Essa era al nostro servizio e ce lo ha reso davvero alla grande.

A sentire queste, come altre, proposte pare però che adesso dobbiamo essere noi, i consumatori che devono spendere rapidamente in questo caso, a sostenere la società industriale e non, come avvenuto finora, viceversa!

Quale segno più chiaro di decadenza di questo modello dobbiamo aspettarci? Cosa attendiamo a rimboccarci le maniche e progettare una nuova modalità di sviluppo, radicalmente diverso, che sostenga la capacità di soddisfare i nostri bisogni ma in modo nuovo, compatibile con le esigenze ed i vincoli che si sono affacciati all’inizio del III millennio?

 Da dove iniziare però? 

A mio avviso proprio dalla più grande eredità che la società industriale ci lascia: quella Azienda intesa come comunità sociale capace di trasformare positivamente, anche se non sempre, l’ambiente circostante (al quale ha dato la forma di clienti, fornitori, partner, dipendenti, istituzioni, attori sociali e altro) in una maniera mai vista in passato.

Prima, e sempre meno oggi, non acquistavamo un prodotto o servizio rispetto ad un altro confrontandoli con un modello di esigenze precostituito. Questo accade per le fasi mature di offerta, come oggi avviene troppo spesso e per troppi settori industriali. Prima, e sempre meno oggi, acquistavamo il mondo che i prodotti e servizi ci evocavano e sceglievamo quel mondo che più ci piaceva.

Dunque le aziende come agenti di trasformazione, di creazione di nuovi mondi, capacità che dovrebbero sempre avere in quanto parte del loro patrimonio genetico, di cui sono dotate dalla nascita.

 Quali sono gli strumenti che un’azienda ha per costruire i suoi progetti di futuro attraverso una riprogettazione della sua identità? E tali strumenti sono disponibili anche a “l’ambiente” circostante per comprendere tali progetti, supportarli, dare indicazioni di miglioramento? Non sono certo quelli dell’economia classica, che è di aiuto a partire da certe condizioni che, ormai è sotto gli occhi di tutti, non ci sono più. Oggi vi è bisogno di capire quale è il ciclo di vita di significato di una attività d’impresa per comprendere se si sta spegnendo e quando ma, soprattutto, avere strumenti di progettazione di nuovi cicli. E non sto parlando della piccola start-up che o chiude quando gli finisce il capitale o si limiterà a dare una piccola soddisfazione economica a chi ha investito in essa. Qui il problema è più vasto: si tratta di dare lavoro alle decine di milioni di persone che l’hanno perso e alle centinaia che si affacceranno a chiederlo da qui ai prossimi decenni!

 Mi si obietterà: ma perché prima non vi era tale esigenza?

Prima i progetti di azienda, del loro significato (di cui i più, economisti in testa, percepivano, e continuano a farlo, solo la dimensione economica) venivano costruiti in maniera quasi inconscia. Il mondo era più “semplice”, era “evidente”, appariva abbastanza chiaramente, anche perché in larga parte da ricostruire. Oggi non è più così, vi è bisogno di “strumentazione adeguata” per scandagliare il mondo complesso in cui viviamo e progettarne un miglioramento radicale.

Voglio solo far cenno al fatto che tale strumentazione esiste, va sotto il nome di strumenti di “strategia d’impresa”, e ha il merito di occuparsi di qualcosa che l’economia dà sempre per scontato e stabile: il significato, e la sua evoluzione, dell’attività d’impresa.

Oggi la gran parte delle imprese, e degli stakeholder a loro supporto (prima fra tutte le banche), sono lasciate sole nel loro lento morire. Infatti per quale motivo i consumatori delle high street inglesi, ma anche di quelli di tante città di mezzo mondo, dovrebbero “spendere rapidamente in beni e servizi”? Sono davvero molto pochi e non per mancanza di liquidità, che non farebbe altro che allungare l’agonia dei produttori di tali beni e servizi, ma per mancanza e disinteresse verso questa dimensione del problema e degli strumenti disponibili per affrontarla.

 Per descrivere la situazione attuale propongo una immagine: una massa enorme di maniscalchi (la maggior parte delle aziende ma anche l’ecosistema a supporto, fatto di consulenti, banche ecc.) in un mondo dove si moltiplicano, o sono pronte a nascere e prendere forma definitiva, automobili, treni, aerei. Orde affamate in cerca di zampe da ferrare invece di pneumatici da inventare, ruote da forgiare, carrelli da costruire. E in questa loro affannata ricerca non si pongono il problema di un cambiamento profondo, qualsiasi esso sia, che vada incontro a tali esigenze in nuce. Cercano sempre più disperatamente, e si cerca di aiutarle a farlo, nuove terre ricche di cavalli (la famosa internazionalizzazione tanto auspicata soprattutto dalle banche) che, un po’ dappertutto, stanno sparendo o sono destinati ad esserlo, almeno per lo scopo che loro si prefiggono. E chiedono a noi di acquistare i cavalli da ferrare, ai quali non siamo interessati più, addirittura ipotizzando di regalarci i soldi per farlo, invece di proporci nuovi modi di muoverci!

 Dunque non c’è bisogno di elicotteri che fanno piovere denaro per non saper poi bene cosa comprare, ma pioggia di conoscenza per consentire a questa grande invenzione “sociale”, l’azienda, di rinascere a nuova vita e continuare, in maniera diversa, a fornirci progresso e sviluppo.

 

Luciano Martinoli
l.martinoli@cse-crescendo.com luciano.martinoli@gmail.com
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Luciano Martinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

 

 

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