Google e Facebook: troppo grandi per non preoccuparsi!

I due colossi stanno continuando a crescere, realizzando ricavi, utili e capitalizzazione di borsa sempre maggiori. In USA, e non solo, crescono le preoccupazioni per la loro capacità di turbare la vita politica e sociale. Timori fondati o ingiustificato desiderio di controllo da parte delle autorità?

Gli Stati Uniti non sono certo il paese dove è inibita la libera iniziativa. E’ il luogo, però, dove per primi hanno compreso il pericolo dei monopoli e per primi lo hanno fronteggiato. La prima legge per limitare i danni dei cartelli e dei monopoli, lo Sherman Antitrust Act, è datata 1890. Da allora, a fasi alterne, vi è sempre stato un susseguirsi di azioni di contenimento, ma anche allentamento, dell’azione delle corporation le quali se da un lato contribuivano alla prosperità del paese dall’altro, nella loro foga di crescita senza limiti, ne potevano compromettere l’indipendenza e la stabilità. I fenomeni Google e Facebook però hanno alcune caratteristiche che le rendono più insidiose, e difficilmente controllabili, dei giganti dell’economia brick & mortar.

Il 31 agosto del 1910 il presidente americano Theodore Roosvelt fece un discorso, chiamato del “Nuovo Nazionalismo”, col quale pose un programma sul progressismo per i decenni successivi. La sua diagnosi del problema delle grandi corporation dell’epoca era chiara. La ricchezza stava diventando sempre più concentrata a causa della crescita di tali soggetti economici e i ricchi stavano utilizzando le loro risorse per corrompere la politica.

Il problema non era la ricchezza di per sé, ma come era acquisita e come era utilizzata. “Non invidiamo nessuno per il suo patrimonio nella vita civile se è ottenuto onorevolmente e ben utilizzato. Non è nemmeno sufficiente che esso debba essere stato guadagnato senza fare danni la comunità. Dovremmo permettere di ottenerlo solo a patto che tale acquisizione rappresenti un beneficio per la comunità“.

A distanza di più di 100 anni questa ultima affermazione rimane ancora la vera bussola che dovrebbe guidare l’azione del legislatore, ma anche dei clienti, dei fornitori e di tutti i cittadini che aspirano a rimanere tali.

Quale è allora il danno che Google e Facebook possono arrecare alla comunità mondiale?

E’ di tipo ben diverso da quello delle antiche e nuove corporation, più subdolo perchè indiretto. Infatti oltre alle pratiche di ‘pressione’ che riescono a dispiegare, quelle attività di lobby che i i sistemi giuridici anglosassoni hanno riconosciuto e disciplinato, nel loro caso il danno è la possibilità di accesso a miliardi di persone, su scala planetaria, da parte di terzi che vogliono condizionare gli utenti di tali piattaforme, come ricorda un recente articolo del Wall Street Journal.

Che si tratti delle fake news o di condizionamenti sul prossimo voto presidenziale (come pare abbia fatto il governo russo) ci troviamo di fronte alla disponibilità, a prezzi tutto sommato contenuti, di indirizzare le opinioni di miliardi di persone (e in tutto il mondo non solo negli USA). E’ questo di fatto il nocciolo del business dei social network, anzi a detta del New York Times ci troviamo addirittura di fronte ad un “capitalismo della sorveglianza”.

E’ lecito intervenire per limitare un tale fenomeno? Sempre più voci, proprio da oltreoceano, si levano in tal senso. Il pericolo da scongiurare è una degenerazione del fenomeno al punto tale che minacci la nostra libertà e generi una guerra aperta contro questi nuovi probabili mostri in quanto, come ricordava ancora Roosvelt nel suo discorso, “l’essenza di ogni lotta per una sana libertà è sempre stata, e deve sempre essere, quella di portar via da un uomo o da una classe di uomini il diritto di godere del potere, della ricchezza, della posizione o dell’immunità, che non sia stato guadagnato dal servizio ai suoi simili.”

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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Lavoro: in economia causa ed effetto non esistono

A fronte di recenti segnali positivi sull’economia del nostro paese, è partita una gara di celebrazioni da parte di chi ha realizzato o reclamato interventi i quali, ex post, vengono presentati come la loro causa. Dall’altra parte dell’Atlantico si ragiona invece su evidenze che dimostrano il contrario. 

In una lettera del Presidente di Confindustria, pubblicata sul sole24ore qualche giorno fa, Vincenzo Boccia sottolinea la bontà di “scelte ben precise di politica economica che hanno avviato quello che possiamo chiamare l’inizio di un circolo virtuoso dell’economia: più investimenti privati, più export e quindi più occupazione. Attivando così anche la domanda.”

Più avanti il ragionamento è reso più esplicito indicando “la strada da continuare a seguire anche nella capacità di raccontare in termini oggettivi quanto sta accadendo: cause, strumenti di politica economica, effetti, ovvero più investimenti, più export, più occupazione.”

Ma è davvero così?

Sul Wall Street Journal ci si interroga in questi giorni sugli effetti del taglio delle tasse voluto dall’amministrazione Trump. Lo scopo dichiarato è rilanciare e sostenere un crescita del PIL con le sue ‘conseguenze’ benefiche: maggiore occupazione, aumento inflazione, ecc.

Nell’articolo si ricorda che “George H.W. Bush, un Repubblicano, e poi Bill Clinton, un Democratico, proposero aumenti di tassazioni che divennero effettivi nel 1991 e 1993. Ciononostante l’output U.S. crebbe ad un robusto tasso annuo del 4,1% per il resto degli anni ’90. George W. Bush, un Repubblicano, tagliò le tasse nel 2001 e 2003, ma la crescita fu solo di un anemico 1.7% per il resto del decennio.”

Il prof. Slemrod, dell’università del Michigan, in un suo studio sulle politiche fiscali fin dal 1870, ha trovato tenui legami tra il tasso di crescita economica e le tasse.

Passando ad un altro argomento, lo stesso articolo ricorda che “la produttività della forza lavoro, che non è guidata solo dalle politiche di Washington ma anche da innovazioni come internet e il grado di istruzione dei lavoratori, è critica ” per la crescita economica. Ma “gli anni ’70 del secolo scorso, caratterizzato da alta inflazione e bassa produttività, produssero un 3,4% di crescita economica che fu molto migliore di quella del 2000″.

Le cose si complicano ancora se consideriamo ciò che fino a ieri era considerato quasi una legge: “…i prezzi sono definiti dall’offerta e dalla domanda. Quando vi è una forte crescita il mercato richiede più prodotti e le aziende necessitano di offrire paghe più alte per assumere più lavoratori e i prezzi salgono” ricorda ancora WSJ da un altro articolo . Ma ci sono segnali che questa relazione si sia spezzata se “l’economia US è cresciuta ad un tasso annualizzato del 3%  nel secondo trimestre ma a luglio l’inflazione al consumo è cresciuta solo del 1,7%”.

La morale è che l’unica politica che ha senso è allora quella del laissez-faire ?

A volte sì, come dimostrano alcuni casi nazionali europei, ma più in generale, sopratutto considerando la complessità della nostra società e di conseguenza dell’economia, sarebbe il caso di abbandonare modelli di intervento semplicistici ‘causali’, buoni forse per il millennio scorso. Se le classi dirigenti volessero, conoscenze in tal senso sono già disponibili e sarebbe auspicabile un loro avvicinamento ad esse.

Nell’attesa una considerazione sull’incongruenza della lettera del Presidente Boccia è doverosa. Lui stesso ricordava in un pubblico intervento che “c’è un 20% di aziende che va molto bene, un 20% molto male e un 60% nella terra di  mezzo” . Le sue reiterate richieste di supporti, perchè queste sono le invocazioni di riforme, sembrano essere una grido di aiuto per l’80% delle aziende che non vanno molto bene dimenticando che l’unico modo per aiutarle, e dunque per aiutare l’economia, è stimolare e supportare la loro imprenditorialità, la loro capacità di ritrovarla riprogettandosi in profondità. Come hanno fatto il 20% delle imprese che vanno molto bene, senza attendere interventi esterni, e la sua stessa azienda.

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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La maledizione del “pneumatico radiale”

Considerazioni di Strategia. Un fenomeno tecnologico del passato, quello del pneumatico radiale, è paradigmatico di come la tecnologia sia strumento di realizzazione di una strategia e non essa stessa strategia. Ulteriore dimostrazione della valenza strumentale della tecnologia, troppo spesso invece spacciata come risolutrice di tutti i mali aziendali (Industry 4.0. digitalizzazione banche, ecc.).

Un recente articolo del Wall Street Journal riflette su una metafora, basata su fatti accaduti, utilizzata per riconoscere la fine di un ciclo di espansione di un prodotto.

Fino agli anni 70 quasi tutte le auto e i camion montavano pnenumatici diagonali. Essi erano costituiti da fili e cinture di nylon che si incrociavano a 30 o 45 gradi sotto la gomma. Questo consentiva spalle del pneumatico più forti e un costo di produzione più basso. Il problema era che questo tipo di pneumatici doveva essere cambiato ogni 20.000 kilometri circa.

Michelin nel 1949 introdusse i pneumatici radiali, adottati poi da tutti i costruttori una ventina di anni dopo. La differenza era costituita da una gabbia di acciaio di fili che si intersecavano a 90 gradi. Erano più larghi, più efficienti nel dissipare calore e più sicuri. Sebbene i radiali costavano un po’ di più, duravano oltre 50,000 chilometri. Da allora tutte le auto montano questo tipo di pneumatico.

Negli anni ’80 e ’90 la tecnologia era così veloce che un nuovo computer era quasi ‘monouso’, veniva cambiato ogni pochi anni. Ma come l’innovazione iniziò a rallentare, i computer duravano di più (non c’era necessità di passare a qualcosa di poco o per nulla migliore) che significò che meno persone iniziarono ad acquistare nuovi computer.

Bill Gates si preoccupò di questo fin dal 1991. “Quando i pnenumatici radiali furono inventati, la gente non iniziò a guidare più a lungo l’auto  con conseguente diminuzione della capacità produttiva dei pneumatici”.

Durante il boom dot-com, Gates invocò di nuovo l’analogia: “Ogni volta che leggo di fibra ottica o wireless mi dico che assomiglia alla storia dei radiali. Quando furono inventati la gente non guidò quattro volte di più solo perchè i pneumatici duravano più a lungo. Semplicemente l’industria dei pneumatici si contrasse.”

Questa sua paura si trasformò in realtà. Dal 2011 le vendite di PC continuano a diminuire e non certo perchè le innovazioni non sono state introdotte, solo che vengono utilizzate altrove (cloud computing, intelligenza artificiale, ecc.).

Anche il mercato dei tablet, che ha contribuito al declino dei PC, sta iniziando a mostrare lo stesso trend, così come quello degli smarphone: la maledizione del radiale è arrivata anche lì.

Fin qui il racconto del WSJ, ma che considerazioni trarne?

La tecnologia non è una strategia, ma un modo di realizzare una strategia. Si può usare la tecnologia per inventare prodotti che creeranno nuovi mercati (PC, tablet, smartphone, ecc.). Ma la si può usare anche semplicemente per rendere più efficiente prodotti o servizi esistenti (pneumatici radiali, Uber, Airbnb). In quest’ultimo caso la “maledizione” non è altro che un ineludibile passo in avanti nel ciclo di vita del prodotto, o meglio del suo significato.

Questo è vero per tutti i prodotti, non solo quelli tecnologici. Pensate alle cialde del caffè rispetto al caffè macinato per la moka (sempre più introvabile negli scaffali dei supermercati). E’ stata una innovazione di “significato”, grazie alla tecnologia, che ha consentito di aumentare il valore del consumo di caffè (un chilo di caffè in cialda in media costa 5 volte di più di quello macinato) non i quantitativi.

L’innovazione qui ha creato qualcosa di nuovo, non semplicemente reso più efficiente ciò che già esisteva (il caffè in cialda costa di più). Un caso di “maledizione del radiale” è costituito invece dalla corsa alla digitalizzazione delle banche per “servire meglio i clienti”. Questi non chiederanno più soldi o servizi alle banche solo perchè è meno costoso o più facile. Inoltre essendo adottato da tutte le banche, senza una innovazione di significato le renderà indistinguibili l’una dall’altra.

Dunque, laddove all’orizzonte di qualsiasi mercato appaia il “radiale” è bene iniziare a pensare come stravolgere il significato di quei prodotti, sempre utilizzando la tecnologia. Se si perde di vista la dimensione del senso è bene ricordarsi che la gente non guiderà di più solo perchè i pneumatici glielo consentono.

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.

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Il Marketing Strategico e Il Pensiero Spiazzante e Snello

Ho sempre pensato a Marketing Strategico e Cambiamento Organizzativo come a due facce della stessa medaglia.

E’ infatti il Mercato ad imporre il cambiamento e sono le strategie vincenti ad imporsi, risultando spiazzanti con nuovi modelli organizzativi e di business.

Applico da anni con pazienza e successo la mia Teoria Degli Interventi Spiazzanti occupandomi INSIEME di Cambiamento Organizzativo  e Riposizionamento Strategico, come Consulente Manager determinato a tempo, presso l’Azienda di volta in volta Cliente.

Offrire questa VISIONE D’INSIEME è parte integrante del mio lavoro, ovunque le Aziende tendono infatti a resistere al cambiamento finché l’alternativa diventa una sola e impellente: o cambiare o morire …

E’ d’altronde un processo faticoso e l’Azienda che lo intraprende procede spesso ondivaga, con sussulti e passi indietro, ripensamenti e ammutinamenti. Può alla fine avere successo solo se il Cambiamento Organizzativo è lo strumento di un Pensiero Strategico orientato, anzi ancorato, al Mercato e progressivamente, anche se lentamente,  sempre più trasmesso e compreso all’interno.

Quel Pensiero dev’esser perciò fatto proprio da tutte le componenti ed attività e risorse aziendali: con l’Azienda che da matrigna per alcuni diventa Matrioska per tutti, con le Matrioskine coerenti e coese tutte perfettamente inserite, a condivider valori, responsabilità e tempi.

I tempi infatti, e la loro sincronia interna e col Mercato, giocano infatti un ruolo cruciale: se l’Azienda decide di cambiare solo quando l’alternativa è cambiare o  morire, ci vuole più tempo ed è proprio il tempo a mancare.

Per questo bisogna fare di necessità virtù: la necessità aguzza l’ingegno e bisogna partire dalla propria storia  e dalle proprie limitazioni in termini di vincoli, debolezze e scarsità di risorse, dalla consapevolezza insomma delle proprie specificità, per ribaltarne la prospettiva e guardare al Mercato provando a pensare all’inverso, in modo cioè controintuitivo e fuori dagli schemi, con grande determinazione e coraggio.

La domanda da porsi è se le regole stanno strette ma si può comunque, con quelle specificità, riuscire a soddisfare quel Mercato o una parte di esso o anche un altro e semmai in modo diverso, riuscendo però a coglierne meglio le nuove istanze o quelle ancora latenti. E’ chiaro che a volte la risposta può essere dolorosa e comportare l’uscita da alcuni segmenti di mercato e la focalizzazione solo su alcuni prodotti, anche del tutto nuovi, o ripensati in modo da offrire ai Clienti solo ciò di cui essi riconoscono l’utilità e il valore.

Si tratta comunque di Interventi Spiazzanti, sia per i Competitors che per l’Azienda che li ha intrapresi.

E il Riposizionamento Strategico può risultare efficace solo se l’Azienda accompagna quegli Interventi con un Cambiamento Organizzativo coerente che li sostenga nel tempo. E’ stato così con molti degli interventi che ho proposto negli anni ai miei Clienti e di alcuni ho già avuto modo di scrivere in altri miei articoli.

Ora vorrei perciò soffermarmi sul Pensiero Spiazzante per eccellenza, di quel grande Maestro di cui ho colto molti insegnamenti, applicandone estensivamente almeno tre per trent’anni:

– riflettere molto su ciò che più ci colpisce;

– avere il coraggio e la determinazione di ‘pensare all’inverso’;

– non considerare mai la scarsità di risorse come un limite, ma come il migliore incentivo a combatter gli sprechi per farsele bastare.

Il signor Ohno lavorava molti anni fa in un impianto di tessitura e fu molto colpito dall’invenzione di un telaio che si bloccava automaticamente quando c’era un filo rotto o inceppato, la macchina era cioè in grado di comprendere ‘da sé’ se le operazioni si svolgevano o no normalmente, arrestando sul nascere la difettosità dei filati.

Qualche anno dopo, il Capofficina Ohno restò molto colpito da una considerazione che gli parve drammatica: gli operai tedeschi producevano il triplo di quelli giapponesi ed un terzo di quelli americani. Ci volevano quindi ben nove operai giapponesi per produrre quel che un operaio americano riusciva a produrre da solo.

Il 15 agosto del 1945, giorno della sconfitta giapponese nell’ultima guerra mondiale, Taiichi Ohno restò ancora più profondamente colpito: proprio in quel drammatico giorno il futuro Presidente della Toyota Motor Company dichiarò infatti che era vitale ‘raggiungere l’America in tre anni’, pena la scomparsa dell’industria automobilistica giapponese. O cambiare o morire: e per non morire bisognava conoscere l’America e impararne i metodi presto.

Il signor Ohno, come tutti in Toyota, allora non si occupava più di telai, ma di auto. E non capiva come mai fosse  possibile che un operaio americano riuscisse a compiere uno sforzo fisico nove volte superiore di quello di un operaio giapponese. Evidentemente, pensò, i giapponesi sprecavano molto: perciò, se fossero riusciti ad eliminare quegli sprechi, la loro produttività si sarebbe decisamente innalzata, fino a raggiungere i livelli desiderati.

Nacque così l’obiettivo base del Sistema Toyota e del Pensiero Snello: l’eliminazione totale degli sprechi.

E di sprechi ne facevano molti anche gli americani, che però se li potevano permettere, perché avevano in abbondanza risorse e spazi, spazi che invece per i giapponesi risultavano allora tanto preziosi e non potevano perciò essere sprecati utilizzandoli:

– per l’accumulo dell’eccesso di produzione rispetto a quanto effettivamente richiesto dal Mercato;

– per l’accumulo di scorte;

– per la rilavorazione dei pezzi difettosi, a volte anche molto numerosi, perché non rilevati e bloccati sul nascere.

Con macchine automatiche ad alta produttività, anche un piccolo inconveniente poteva portare infatti a produrre  centinaia di pezzi difettosi in poco tempo; e non c’erano dispositivi per far bloccare le macchine, come succedeva con il telaio giapponese ‘autoattivato’. Nascerà così un’altra idea base del Sistema Toyota: l’eliminazione dei difetti con l’autonomazione (o autoattivazione). Ma bisognava eliminare soprattutto gli sprechi con maggior impatto finanziario, cioè sovrapproduzione e scorte: e non sarebbe stato possibile con i metodi americani della produzione di massa. Occorrevano metodi nuovi ed Interventi Spiazzanti, cioè un Pensiero Snello e Spiazzante.

E il Signor Ohno, dopo lunga riflessione, provò a pensare all’inverso, cioè a come produrre invertendo il punto di partenza del ragionamento. ‘Solitamente la  produzione è concepita come un flusso che va da “monte” a “valle”, dalle stazioni iniziali fino ai montaggi finali, formando il corpo dell’automobile. Ma se rovesciamo il punto d’osservazione, possiamo concepire il processo produttivo come un’operazione di prelievo che, partendo da “valle”, va a “monte” per prendere solo i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce n’è bisogno. Ma allora non sarebbe più logico per i processi produttivi iniziali produrre solo il numero di pezzi che vengono prelevati?’

Ritroviamo così insieme i tre insegnamenti di Ohno alla base della mia Teoria degli Interventi Spiazzanti:

– riflettere molto su ciò che più ci colpisce;

– avere il coraggio e la determinazione di ‘pensare all’inverso’;

– non considerare mai la scarsità di risorse come un limite, ma come il migliore incentivo a combatter gli sprechi per farsele bastare.

Procedendo con quel ragionamento attivato all’inverso, che è alla base dell’idea di Just in Time, possiamo andare ancora più a “valle” e considerare il sistema produzione + vendita. Si arriva così all’idea di dover produrre solo quel che il Cliente vuole, quando lo vuole e nella quantità dal Cliente voluta: è la logica pull, con la produzione ‘tirata’ dal Mercato e non viceversa. Quel Pensiero Strategico viene così orientato e ancorato al Mercato.

Ora non è lo scopo di quest’articolo ripercorrere tutte le tappe e gli strumenti che hanno portato Ohno, e più in generale Toyota, a sviluppare un sistema che combina i vantaggi della produzione artigianale con quella di massa, evitando l’elevato costo della prima e la rigidità della seconda grazie all’impiego a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale di squadre di dipendenti multispecializzati, e grazie all’utilizzo di macchinari altamente flessibili, per produrre grandi quantità di prodotti con assortimento e varietà enormi, in grado di soddisfare ogni consumatore.

Ma vorrei ricordare quanto per Ohno sia stato importante rifletter molto su un’altra cosa che l’aveva molto colpito.

Nel 1956, era negli Stati Uniti per visitare le fabbriche di Ford e General Motors, ma fu soprattutto impressionato dalla grande diffusione dei supermercati: pensò così, con coraggio e determinazione, di studiare le analogie tra quell’organizzazione produttiva e la produzione delle automobili in Toyota per mezzo del Just in Time.

Un supermercato è un luogo dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno (che vuole acquistare) nel tempo e nelle quantità desiderati. Dal supermercato abbiamo così mutuato l’idea di concepire il processo che sta “a monte” nella linea produttiva come una sorta di negozio.

Il processo che sta “a valle” (cliente) procede verso l’iniziale (supermercato) per acquistare i pezzi necessari (merci) nei tempi e quantità desiderati. E’ allora che il processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata (rifornimento degli scaffali).

In questo flusso, inverso rispetto al metodo tradizionale, il processo produttivo va a ritroso, di stazione in stazione; ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi di cui ha strettamente bisogno ed essa dovrà produrre esattamente quanto richiesto. Ogni legame nella catena del just in time è così collegato e sincronizzato.’ In questo modo non ci sono scorte e si riduce drasticamente anche la quantità necessaria di quadri intermedi, perché basta un ‘cartellino’ (kanban) per trasmettere in modo semplice e ben visibile tutte le informazioni su cosa e quanto produrre.

Sono entrato un po’ più nel merito per ricollegarmi alle implicazioni organizzative e poter ribadire la necessità di considerare sempre il Cambiamento Organizzativo come indispensabile contraltare di ogni Pensiero Strategico e di ogni Intervento Spiazzante.

Solo così il Riposizionamento Strategico dell’Azienda potrà risultare efficace nel tempo. Toyota conquistò grandi quote di mercato ed è ancora, dopo tanti anni, uno dei leaders dell’industria automobilistica mondiale. Il suo Sistema di Produzione, studiatissimo e ormai ben noto, non si è però ancora diffuso come dovrebbe perché non basta conoscere i metodi e gli strumenti del Pensiero Snello e della Produzione Snella, l’Azienda che vuole adottarli deve anche intraprendere il faticoso Cambiamento Organizzativo che porta le Matrioskine, cioè tutte le componenti, attività e risorse (dell’Azienda e dei suoi Fornitori) ad essere coerenti e coese, perfettamente inserite nell’Azienda Matrioska perché ne condividono i valori, le responsabilità e i tempi.

Giovanbattista Rizzo

Giovambattista Rizzo: Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia
Sono una via di mezzo tra uno scugnizzo napoletano e un Cincinnato padano: ho, del politico, la capacità di entrare e uscire in punta di piedi costruendo senza distruggere, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, armi potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti. Per questo, da 35 anni mi chiamano per far partire, ripartire o non morire iniziative, progetti, aziende. Per questo, a seconda dei casi, in Grandi Gruppi o Piccole e Medie Imprese, sono stato Consigliere d’Amministrazione o General Manager, Controller o Project Manager, Direttore Marketing o Finanziario. Ma non sono un temporary manager, sono piuttosto un permanent manager for temporary crucial phases. Sono, a 60 anni, Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia.

 

 

 

 

 

Il significato del “luogo” per le produzioni di valore

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Cosimo III

Un importante anniversario ci ricorda l’importanza del profondo legame tra un territorio e i suoi prodotti facendo luce anche sul significato di “off” e “re” shoring.

Il 24 settembre 1716, ovvero trecento anni e qualche giorno fa, Cosimo III, penultimo granduca di Toscana, promulgava un provvedimento dal titolo Sopra la Dichiarazione de’ confini delle quattro regioni Chianti, Pomino, Carmignano e Valdarno Superiore che definiva con precisione gli ambiti territoriali entro i quali dovevano essere prodotti i vini per ottenere la denominazione corrispondente.

Si tratta a tutti gli effetti della prima Denominazione di Origine Controllata della storia. In terra italica, primi al mondo, si capì quale era l’importanza di una produzione, in questo caso quella vinicola, e il suo imprescindibile legame con il territorio (terra, aria, acqua, ma anche persone e cultura del luogo).

Un prodotto d’eccellenza emerge dai territori ed è ad essi intimamente legato, ne diventa la bandiera.

Un prodotto qualsiasi, una semplice merce (commodity), lo può fare chiunque e può esser fatto da qualsiasi parte; è anonimo, senza valore particolare, oltre al prezzo, e non rappresenta nessuno e nulla.

Questo legame “strategico” col territorio è stato nel tempo capito da tutti gli imprenditori che hanno creato ricchezza per davvero. FIAT sta (stava!) per Fabbrica Italiana Automobili TORINO, Alfa per Anonima LOMBARDA fabbrica automobili, BMW Bayerische Motoren Werke (Fabbrica di motori BAVARESE) se vogliamo limitarci ad esempi del settore auto. Molti hanno addirittura legato il proprio nome all’azienda e il territorio, come fossero piante che hanno messo lì radici e caratterizzano quel posto. Sarebbe stato possibile immaginare Enzo Ferrari in un luogo diverso dalla sua Maranello?

Fare dunque prodotti che vanno al di là di una funzione, che ispirano significati profondi ed evocano bellezza, significa nutrirsi di quanto di meglio offre un luogo: “spuntano” da esso. E’ questo anche il senso del fenomeno del “re-shoring”, il ritorno in patria delle produzioni dai luoghi dove erano state delocalizzate: non una melanconica nostalgia ma la scoperta del valore che il luogo fornisce all’attività di business.

Vadano dunque all’estero le multinazionali, anche nazionali, produttrici di merci, dalla carta igienica alle bottiglie di plastica fino alle automobili buone giusto per spostare i nostri deretani da un luogo all’altro. Nella nostra penisola si “coltivano” bellezze che spuntano in ogni dove nel magnifico e fertilissimo territorio dello stivale.

Lo sappiamo da trecento anni!

Luciano Martinoli

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda.
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Il Marketing Strategico e La Teoria degli Interventi Spiazzanti

Nella mia lunga carriera professionale, sono stato spesso considerato L’Uomo Del Cambio Marcia, chiamato dalle Aziende (e non solo) per far partire, ripartire o non fallire iniziative, attività, progetti.

Il Cambio Marcia si traduce spesso in Cambiamento Organizzativo o Risintonizzazione Interna, lato Azienda; e Posizionamento Strategico o Riposizionamento, lato Mercato.

Ci interessa ora analizzare le problematiche del Riposizionamento, perché attengono specificamente alle logiche ed alle leve del Marketing Strategico e possono riguardare un prodotto o una famiglia di prodotti, oppure l’intera azienda, o anche solo il concept di un’iniziativa o di un progetto, o qualcosa di molto più grande, come una località o l’intera comunità che ci abita, oppure addirittura un popolo.

Ho lavorato per oltre 30 anni come Consulente o Manager per Grandi e Piccole Imprese e per Clienti Privati e Pubblici di ogni Settore, mi ha però molto colpito come mi ha definito un giorno un Cliente importante: io sono, per lui, una via di mezzo tra un Cincinnato Padano ed uno Scugnizzo Napoletano.

Del politico, ho la capacità di entrare e uscire sempre in punta di piedi, costruendo senza distruggere e portando avanti progetti, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, cui aggiungo sempre il sorriso, armi efficaci e potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti.

Proprio questa mia creatività mi ha consentito di applicare spesso, e con successo, la Teoria Degli Interventi Spiazzanti alle situazioni in cui il Riposizionamento Strategico appariva più problematico, tardivo, arduo.

Ma procediamo con ordine e con riferimento ad alcuni casi concreti.

Chi è noto sul mercato come produttore low cost sceglie di solito un nuovo marchio per acquisire quote con  prodotti/servizi di gamma più elevata. Viceversa, nell’industria alimentare è molto frequente il caso di prodotti senza marca negli hard discount, per differenziarli dagli altri dello stesso produttore, per i quali egli investe molto in pubblicità, per caratterizzarli come di marca e di gran qualità.

In entrambi i casi, non c’è quindi un Riposizionamento Strategico, ma soltanto un Posizionamento multiplo, con l’utilizzo delle leve usuali e più collaudate del Marketing Strategico.

Il Riposizionamento diventa però necessario quando un Fornitore di Grandi Aziende per Servizi Avanzati e di solito esternalizzati perde drasticamente fatturato, perché alcune di quelle Aziende riportano in casa i Servizi, semmai a seguito di fusioni che ne aumentano la massa critica, rendendo più conveniente la realizzazione interna (scelta Make) rispetto a quella esterna (scelta Buy), cioè all’appalto di quei Servizi ai precedenti Fornitori esterni.

Me ne sono occupato nel periodo in cui le Grandi Banche avevano cominciato a fondersi fra di loro, mettendo così a rischio la sopravvivenza di Fornitori primari, tecnologicamente anche molto avanzati. Han resistito solo quelli che sono riusciti a cambiar pelle ed a comunicarlo al mercato in modo convincente: non si ha infatti il tempo per delle riconversioni produttive e perciò occorrono quelli che io chiamo Interventi Spiazzanti, cioè delle innovazioni coordinate in molti (se non tutti) gli strumenti del marketing mix, in grado di Riposizionare Strategicamente l’Impresa modificando la percezione collettiva che ne aveva il mercato, in modo da renderla più coerente e compatibile con la nuova realtà organizzativa aziendale e con le sue nuove scelte strategiche.

Nel caso specifico, quei Fornitori che davan tanto a pochi ora dovevano dar poco a tanti, perciò con un maggiore dispendio di energie e di sicuro grossi problemi amministrativi e organizzativi, ma soprattutto con la necessità di essere ed apparire credibili come Fornitori di Servizi Tailor Made, ritagliati su misura delle specifiche esigenze di ogni specifica piccola e media impresa, nel mondo bancario e non solo. Purtroppo, non posso entrare di più nello specifico per non rivelare soluzioni di successo che costituiscono ora parte integrante della mission e del core business dei Clienti cui ho proposto quelli che io chiamo Interventi Spiazzanti: si tratta comunque, per lo più, di trasferimento e adattamento con creatività, in realtà e mercati nuovi, di pratiche, strumenti, tipi di contratti e/o modalità comunicative che sono stati già collaudati ed  hanno già avuto successo in altre realtà e mercati.

Ma a volte non basta ed il Riposizionamento comunque è necessario per ribaltare gli effetti di eventi del passato che hanno avuto un tale impatto da associare un’impresa o un progetto o addirittura una località o un popolo ad una percezione collettiva che DEVE essere modificata, perché non più attuale, o troppo riduttiva, o inappropriata.

Prendiamo il caso della località di Dongo: me ne parlò il Sindaco, che avevo conosciuto ad un Convegno in cui presentavo i miei Progetti Turistici, e fu proprio lui che mi chiese un aiuto per realizzare un progetto che ne mettesse in rilievo la vocazione turistica e tutte le potenzialità ancora inespresse.

Dongo è in effetti in bella posizione sul Lago di Como, frequentata d’estate in concorrenza con altri siti dell’Alto Lago, che possono offrire tutte le loro attrattive in un territorio compatto ed immediatamente accessibile.

Dongo ha invece subito a vista sul lago la bella Piazza Paracchini del Municipio e quella adiacente, che soddisfano in modo esaustivo le esigenze di visita della maggior parte dei turisti: questi tendono così a trascurare le chiese anche monumentali e spesso a ridosso del lago, che punteggiano l’ampio territorio di Dongo come gemme isolate.

La già citata Piazza Paracchini costituisce inoltre il punto focale di attrazione per la presenza, al piano terra del Palazzo Comunale, del Museo della Resistenza, che sottolinea così l’importanza storica per cui Dongo è ovunque ricordata, in Italia e all’estero.

Ed infatti io conoscevo di Dongo l’episodio cruciale dell’arresto di Mussolini e Claretta Petacci, dopo la loro fuga da Milano il 25 aprile del 1945. Ricordavo anche confusamente qualcosa relativo ad un ingente tesoro, sequestrato a Mussolini e poi sparito, con dei partigiani uccisi ed il giudice incaricato del processo che si era tolto la vita: una pagina misteriosa e oscura cui la memoria collettiva ha dato un nome, che ha a che fare proprio con Dongo, è ricordata infatti appunto come L’ORO DI DONGO.

Il Sindaco mi chiese di Riposizionare Strategicamente Dongo, in modo che la sua immagine turistica prevalesse su quella storica, con un Piano di Marketing articolato ma il più possibile low cost, che riuscisse a differenziare Dongo rispetto alle altre località lacustri, rinomate e poco distanti, superando l’handicap della dispersione delle sue gemme turistiche ma anzi facendone un punto di forza, così da poterle considerare L’ORO DI DONGO nel loro insieme.

Un’impresa difficile! Occorreva perciò uno di quelli che io chiamo Interventi Spiazzanti …

Suggerii allora di far proprio leva su quel dittico ormai così affermato nell’immaginario collettivo, ribaltandone però del tutto il significato: proposi infatti di organizzare un’innovativa Caccia al Tesoro, come evento speciale e specifico di Dongo, che appunto ne ha titolo proprio per quell’ORO DI DONGO per cui è ricordata ovunque.

L’ Oro di Dongo è quindi un tesoro di piccole gemme e di pepite nascoste, fatto di bellezze naturali e artistiche, tradizioni e cultura, capacità artigiane e d’impresa, un patrimonio insomma di territorio e di comunità che può attrarre un pubblico molto più ampio di quello usuale, solo se in modo inusuale esibisce le sue ricchezze tutte insieme ed allo stesso tempo.

Dongo deve perciò comportarsi proprio come fa un museo, quando allestisce una mostra straordinaria e temporanea e riesce così ad attrarre molti più visitatori di quelli che visitano nel complesso lo stesso museo durante tutto l’anno. Dongo deve cioè mettersi in vetrina e nascondere la chiave, per riuscire a sorprendere.

Nasce da qui l’idea della Caccia al Tesoro come evento speciale ma anche assolutamente innovativo, una “Caccia al Tesoro Animata”, in grado di attrarre turisti in un gioco spettacolo itinerante ed interattivo, con in vetrina i posti più belli e le risorse migliori del territorio di Dongo e della sua comunità.

Tra queste risorse, c’è anche la storica ed affermata Compagnia Teatrale e per questo la Caccia al Tesoro dev’essere una via di mezzo tra Teatro di Strada e Reality Game, d’altronde il percorso per cogliere tutte le gemme di Dongo è piuttosto lungo e l’animazione appare perciò necessaria per invogliare i partecipanti a non fermarsi prima del tempo.

La presenza del lago ed un efficiente servizio di noleggio e trasporto con barche tipiche consentono poi di inserire nell’itinerario anche una tappa in barca: la Caccia al Tesoro diventa così davvero un Intervento Spiazzante per Riposizionare Strategicamente Dongo in modo che L’ORO DI DONGO sia il fulcro di tutte le gemme in vetrina.

Nel Piano di Marketing connesso al Progetto, a quell’Intervento Spiazzante devon comunque convergere interventi il più possibile coerenti su tutti gli strumenti del Marketing mix, prevedendo ad esempio che il biglietto di partecipazione alla Caccia al Tesoro dia diritto anche all’ingresso al Museo, o che  i premi includano pranzo tipico nei ristoranti locali e manufatti degli artigiani di Dongo, o che la promozione dell’evento sia innovativa nella forma ma venga comunque svolta utilizzando anche i canali/media locali.

Per le sue caratteristiche qualificanti e uniche, L’ORO DI DONGO avrebbe avuto titolo per entrare a far parte da subito delle grandi manifestazioni annuali della tradizione provinciale e lombarda: ma la mancata rielezione del Sindaco con cui ero entrato in contatto ha di fatto bloccato il progetto. Non escludo che in futuro la nuova Giunta possa riprenderlo in considerazione, né che altre Amministrazioni si dichiarino interessate ad approfondirlo e ne traggano spunto, per valorizzare turisticamente le loro città con Interventi Spiazzanti del tipo di quello ora descritto.

Giambattista Rizzo


Giovambattista Rizzo:
Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia
Sono una via di mezzo tra uno scugnizzo napoletano e un Cincinnato padano: ho, del politico, la capacità di entrare e uscire in punta di piedi costruendo senza distruggere, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, armi potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti.

Per questo, da 35 anni mi chiamano per far partire, ripartire o non morire iniziative, progetti, aziende. Per questo, a seconda dei casi, in Grandi Gruppi o Piccole e Medie Imprese, sono stato Consigliere d’Amministrazione o General Manager, Controller o Project Manager, Direttore Marketing o Finanziario. Ma non sono un temporary manager, sono piuttosto un permanent manager for temporary crucial phases. Sono, a 60 anni, Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia.

 

 

 

 

 

Start-up e marketing strategico

L’importanza del marketing strategico negli start-up aziendali.

Quando penso alla parola ‘start up’ , istintivamente la collego a ‘wake up’ , entrambe tradotte in italiano perdono di efficacia o risultano ambigue. Svegliarsi, infatti, non ha in sé quel contenuto di movimento e di ripartenza che ‘wake up’ evoca immediatamente col suono, lo stesso capita con ‘snap decision’ , è rapido e quasi onomatopeico, emozionalmente efficace.

Ebbene, negli start up aziendali, le tre parole convivono, interagiscono, risultano spesso determinanti.

Mi occupo da 30 anni, come consulente o manager, di rivitalizzazione di core business, cambiamenti organizzativi, start up di prodotti e aziende, gestione delle fasi più critiche per lo sviluppo o il salvataggio aziendale: in un certo senso, sono tutti interventi di ‘start up’ in cui è necessario innanzitutto il ‘wake up’ e poi occorre operare con ‘snap decisions’ , molta esperienza e creatività produttiva, per riuscire ad imprimere un significativo ‘cambio di marcia’ e partire davvero, o ripartire.

Ho avuto come cliente una società leader nella gestione dei pagamenti con carta di credito, nata e cresciuta per decisione dei principali grandi gruppi bancari. Quando hanno cominciato a fondersi e trovar di conseguenza più conveniente internalizzare la gestione di quei pagamenti, la società mia cliente ha cominciato a perdere fatturato, senza riuscire a recuperarlo con altre banche più piccole, perché la consideravano adatta solo a gestire i grandi gruppi e quindi incapace a comprendere le loro esigenze.

E’ un classico problema di riposizionamento strategico, risolto in chiave di Marketing sostituendo subito il tradizionale e costoso catalogo cartaceo con una brochure multimediale su mini cd formato carta di credito, come biglietto da visita innovativo e distintivo della società che puntava ad essere leader nella gestione dei pagamenti con carta di credito, coniugando attenzione ai costi, tecnologia e qualità.

E’ stato naturalmente solo il primo intervento. Ad un’originale campagna pubblicitaria con miei fumetti ha fatto seguito un sostanziale rinnovo nella formulazione dei contratti ed ho lanciato così il cosiddetto Contratto Bonus-Malus, che lega qualità e prezzo: una percentuale del corrispettivo annuale viene infatti ‘congelato’, a garanzia per la Banca Cliente che verranno rispettati gli elevati livelli di servizio contrattuali; a fine anno, scatta l’opzione Bonus se i livelli effettivi sono maggiori o uguali a quelli contrattuali, consentendo l’incasso del 100% del corrispettivo; scatta invece l’opzione Malus se quei livelli sono inferiori, ma in tal caso anche l’incasso è inferiore perché la Banca risparmia la percentuale che era stata congelata a garanzia.

Questo e altri interventi erano necessari perché la società in questione doveva rivitalizzare il proprio core business, attraverso un lavoro duro ma anche creativo fatto di ‘wake up’, ‘snap decisions’ e start up.

Altre volte sono stato coinvolto da imprenditori brillanti con un forte background tecnico che avevano profuso energie e risorse nello sviluppo di un progetto tecnologico avanzato e complesso che però stentava a trasformarsi in un vero e proprio progetto industriale e imprenditoriale.

Quello è lo start up più stimolante, perché a fine intervento quell’idea ormai ha preso corpo e si è fatta azienda, che assume, produce, fattura, vive e vivrà: sono un ingegnere e mi piace costruire, faccio start up da 30 anni e perciò il mio è un curriculum a cielo aperto, infatti tutto quello che ho fatto c’è ancora…

Non posso entrare nel merito dei contributi apportati perché in molti casi fan parte integrante della mission e del posizionamento strategico di successo delle aziende in cui ho fatto interventi. Ci sono però degli elementi comuni, delle costanti di comportamento che è bene conoscere, perché è proprio in momenti di crisi che conviene far partire start up: approfittando del mercato in stand by, si ha infatti il tempo per impostare nuovi progetti e cominciare a svilupparli, nella fase iniziale non occorrono grandi capitali e quindi non si soffre per la stretta creditizia ed è inoltre più facile ed economico trovare personale qualificato da motivare al raggiungimento degli obiettivi di progetto.

Ma il primo errore in cui si incorre è innamorarsi del proprio progetto, è un errore anche quando ilprogetto è valido perché comunque può generare conseguenze dannose:

-si continua a migliorarlo senza sentirsi mai pronti a passare alla fase produttiva ed al vero riscontro

-si disperdono energie in troppe direzioni e applicazioni senza scegliere quelle strategicamente decisive

-si insiste con una business idea che non è (o non è più) bene a fuoco rispetto alle esigenze del mercato.

Chi ha esperienza di start up e di gestione aziendale ha buon gioco in questi casi a correggere il tiro.

Ma il vero wake up e il decisivo intervento di Marketing strategico si ha quando, prima dell’imprenditore e lui malgrado, ci si rende conto che la capacità distintiva che crea un differenziale competitivo potrebbe essere utilizzata in modo diverso (in un servizio anziché un prodotto, in un componente anziché in un sistema) e risultare così molto più appealing in un mercato più accessibile e/o comunque più profittevole.

Ho un esempio recente. Durante un incontro con un Fondo di Venture Capital, mi sono reso conto che il progetto del mio cliente era considerato molto valido ma troppo a rischio, perché ‘prodotto nuovo in mercato nuovo’. Allora provocatoriamente ho chiesto: “E se fosse accessorio nuovo in mercato vecchio?”

Inutile dire che la risposta mi ha stimolato a proseguire sul nuovo percorso, fino a rendermi conto che il vero punto di forza e di eccellenza di know how di quel team di progetto non era nel prodotto finito, ma in un qualificante dispositivo alloggiato al suo interno, un sistema di controllo intelligente applicabile con le opportune modifiche come accessorio innovativo ed estremamente efficace di prodotti consolidati, con volumi più elevati, in mercati più maturi cui l’accessorio -non da solo- può comunque dar nuovo impulso.

La ricerca di fondi per finanziare start up è comunque uno dei problemi chiave da affrontare.

Può sembrare strano, ma è proprio il Marketing Strategico che può aiutare a risolverli.

L’imprenditore ci mette pochi soldi e tanto sudore dando valore al sudore, mentre chi finanzia è abituato a dar più valore ai soldi: perciò, in assenza di fatturato e semmai anche di ordini, quanto vale il progetto?

Perché è inutile dire che, agli EBIT fantastici previsti dal piano economico-finanziario, anche ben costruito e ben supportato, pochi sono disposti a credere a valore facciale… E allora?

Io cerco di solito di stabilire prima delle partnership, tecnologiche o commerciali: il valore dell’azienda da far decollare diventa allora il valore dei partners in cui si riesce a suscitare interesse, non bisogna limitare però le proprie ambizioni, se si è convinti della validità del progetto bisogna puntare in alto il più possibile, il difficile -ed è Marketing Strategico- è ovviamente far emergere sinergie possibili o interessi comuni, che consentano ad esempio al big player un completamento di gamma cui aveva rinunciato per mancanza di quel know how specifico che ora invece l’azienda in fase di start up può apportare.

Nelle negoziazioni tra Davide e Golia, vale comunque la cosiddetta regola del Gronchi rosa.

Ero in una piccola, promettente azienda che stavo con fatica e successo facendo decollare, quando finalmente riesco a ottenere l’incontro, nei nostri precari locali, con il Vice Presidente di un Gruppo che avrei tanto aver voluto come cliente, mentre invece in quel momento io ero con l’altro, il più piccolo.

Il Vice Presidente arriva a bordo della mega auto con autista, mostra qualche insofferenza per la nostra

aria condizionata nel senso di razionata, comincia infine a giocare il suo ruolo col chiaro intento di intimorirci per indurci ad accettare condizioni capestro, ma io lo interrompo bruscamente così:

“Lo sa, Dottore, non riesco proprio a dimenticare il caso di quel bambino di 5 anni che trovò per terra un francobollo di grande valore, sì, mi sembra che fosse proprio il Gronchi rosa. Il bambino voleva venderlo e riuscì ad incontrare Bolaffi, il più grande collezionista italiano. Ma a quell’incontro poco contava che da una parte c’era il bambino e dall’altra Bolaffi, la posta in gioco era infatti il Gronchi rosa…”

Io cerco perciò, quando mi capita, di far capire ai miei clienti che in mano hanno il Gronchi rosa e devono comportarsi di conseguenza: in qualche occasione, il cliente il Gronchi rosa se l’è trovato alla fine, dopo il mio intervento, accettando anche di percorrere con coraggio strade nuove e con modalità innovative, dando credito al fatto che spesso sono stato catapultato nella giungla del Vietnam per districare problemi mai risolti o cercar vie di fuga e sono ancora in pista, con la voglia di accettare ancora la sfida e di nuovo rimettermi in gioco…

Per realizzare start up, bisogna infatti innanzitutto volersi mettere in gioco, quindi convincere chi lavora con te a mettersi in gioco per realizzare il progetto, bisogna infine seguire alla lettera la regola di Lewis:

no, non Jerry, il comico, ma Carl, il figlio del vento, il mitico trionfatore delle olimpiadi di Los Angeles.

A chi gli chiedeva come fosse riuscito a essere l’uomo più veloce del mondo sui 100 metri, lui disse: “E’ semplice, per i primi 90 metri do il massimo.”

“E dopo?” Lo incalzò il giornalista?” “Subito dopo, accelero.”

Questo è il fascino adrenalinico degli start up, spero di esser riuscito almeno in parte a trasmetterlo, in questi tempi difficili siamo d’altronde tutti chiamati ad uno start up collettivo…
Giovambattista Rizzo


Giovambattista Rizzo:
Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia
Sono una via di mezzo tra uno scugnizzo napoletano e un Cincinnato padano: ho, del politico, la capacità di entrare e uscire in punta di piedi costruendo senza distruggere, con pazienza ed equilibrio; dello scugnizzo, ho invece il guizzo creativo e l’argento vivo, armi potenti per sbaragliare difficoltà e contrasti.

Per questo, da 35 anni mi chiamano per far partire, ripartire o non morire iniziative, progetti, aziende. Per questo, a seconda dei casi, in Grandi Gruppi o Piccole e Medie Imprese, sono stato Consigliere d’Amministrazione o General Manager, Controller o Project Manager, Direttore Marketing o Finanziario. Ma non sono un temporary manager, sono piuttosto un permanent manager for temporary crucial phases. Sono, a 60 anni, Chirurgo d’Impresa e Uomo del Cambio Marcia.

 

 

 

 

 

Sport & Work n.39 – impresa, necessità, tensioni economiche, fiducia nel cambiamento

foto prosciutto
Il settore alimentare, eccellenza italiana
foto Enzo_Ferrari
Enzo Ferrari

Nella situazione attuale, soprattutto, vi è la necessità di sviluppo delle Aziende che necessitano, quindi, di manager capaci, disponibili alle richieste di saper trovare soluzioni semplici, innovative e attuabili che rispondano alla realtà dei nostri tempi così come si presenta. Soluzioni atte a rendere il sistema aziendale più produttivo e nel contempo più adeguata ai bisogni delle persone.

Tutti vediamo e viviamo una tensione che non è solamente economica ma con significativi risvolti umani e morali verso un rilancio dell’impresa che deve passare attraverso uno sviluppo delle competenze, una valorizzazione del lavoro e delle capacità senza tralasciare una costante e fondamentale volontà di aggiornamento, basti osservare la sfida rappresentata oggi dalla inevitabile internazionalizzazione dei mercati.

Per adeguarsi al cambiamento in atto, necessita innanzitutto prendere coscienza che viviamo in un mondo del lavoro, e non solo, che non sarà mai più quello di prima; il lavoro oggi, forse più che mai, necessita del rispetto di una etica.
Oggi è impensabile che il singolo imprenditore o il singolo professionista possano, tranne in casi rarissimi, essere in grado di perseguire individualmente il cambiamento, ormai in atto, che stiamo vivendo.

Tutti necessiteranno, quasi obbligatoriamente, di coltivare positivi rapporti umani, di condividere spazi reali o virtuali o di conoscenza atti a reperire opportunità onde trovare, con il lavoro inteso come mezzo e non come fine, e costruire una realtà futura atta a concorrere al bene comune. ( basta osservare il rapidissimo sviluppo ad esempio del commercio e della produzione definiti Solidali per intuire quale sarà l’ampiezza e l’importanza della richiesta da parte dell’utilizzatore o consumatore finale ).

Imprenditori e professionisti di ogni settore unitamente a coloro e tutti coloro che sono interessati a far emergere il potenziale reale di ogni singola impresa debbono operare in stretta collaborazione per individuare mezzi e strumenti atti allo sviluppo responsabile della singola azienda.

Trovare, ad esempio, quale sia il miglior Istituto di credito, la migliore società formatrice in ambito imprenditoriale, i percorsi migliori per approcciare ed affrontare nuovi mercati, quali siano le migliori realtà nazionali in grado di offrire servizi per il processo di internazionalizzazione e capire come poter essere realmente parte attiva di questa trasformazione.

Trasformazione sarà la parola d’ordine in futuro . Molte aziende esistenti dovranno essere più adeguate alle future sfide onde evitare di essere frenate nella loro crescita e questo non riguarda solo le aziende che oggi sono in difficoltà e che necessitano, quindi, di un urgente processo di ristrutturazione ma anche di quelle che oggi viaggiano in positivo e che potrebbero viaggiare ancor più velocemente se volessero guadagnarsi magari coinvolgendo altre affini o complementari un’eccellenza su larga scala.

L’ Imprenditoria italiana se vuole, vedi dopoguerra ed anni sessanta settanta ed oltre, sa di esser capace di eccellere al di là delle scelte della classe politica. Ancor oggi, seppur con le difficoltà conosciute, abbiamo esempi di aziende italiane in fortissimo sviluppo internazionale come ad esempio nell’area asiatica ma non solo.
Claudio Mantovani

AINM incontra le aziende a Sesto San Giovanni

foto presidente belcastro
Salvatore Belcastro, Presidente AINM

In data 25 settembre 2014 a Sesto San Giovanni si è tenuto un convegno/incontro organizzato da AINM – Associazione Imprenditori Nord Milano per il progetto “AINM Incontra” al fine di favorire la nascita dei rapporti professionali, presentare le proprie attività, condividere lo scambio merci e servizi all’interno dei circuiti associativi.

Il giornale Sport & Work, quale associato AISOM – Associazione delle Imprese del Sud Ovest Milanese, è stato invitato a partecipare e a condividere i temi trattati.

Presenti al convegno circa 30 persone rappresentanti delle rispettive aziende associate di diverse realtà aziendali.

foto cristiano dal bò
Cristiano Del Bò

 

 

 

Ha introdotto l’incontro il Presidente di AINM, Salvatore Belcastro lasciando poi la parola al suo assistente Cristiano Del Bò.

Livio Ravelli di AssoretiPmi ha spiegato il Progetto Fenice la cui mission è favorire le relazioni tra le PMI per renderle più concorrenziali nei confronti delle grandi aziende, agevolare l’accesso al credito e sviluppare un contesto per favorire la puntualità dei pagamenti.

Subito dopo ogni azienda presente ha presentato la sua attività mettendo in risalto i punti chiave di produzione e/o servizi

Giampaolo Santini