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Camminando verso una nuova società – cap. 7

Dal

“Change management”

al

“Governo dello sviluppo autonomo”

 di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.comfrancesco.zanotti@gmail.com


7

Struttura ed evoluzione

della organizzazione informale

 

Giovanni (la classica “ultima ruota del carro”, ma, ciononostante, il nostro eroe perché se togliete le ruote al carro organizzativo non si muove di un millimetro) aveva, attraverso le sue domande, individuato nella organizzazione informale l’ambito in cui “emergono” i comportamenti. Ne aveva proposto un modello descrittivo (anche se molto semplice) e si era chiesto, meravigliato, perché nessuno se ne occupava.

Ispirati da Giovanni, abbiano approfondito il tema, abbiamo scoperto le problematicità di un management che cerca di gestire direttivamente il funzionamento e il cambiamento di un’organizzazione senza poterla conoscere.

Per immaginare un altro management abbiamo costruito un modello più sofisticato di organizzazione informale che include quello proposto da Giovanni.

Usando questo modello di organizzazione informale possiamo raggiungere, in questo capitolo, due obiettivi.

Il primo è quello di capire quale è lo stato di una organizzazione e quali saranno i suoi processi di evoluzione nel caso in cui la sua parte informale non venga gestita … cioè, generalmente, sempre.

Il secondo è quello di esplicitare la nostra tesi che la filosofia stessa del Change Management è surreale.

Nel capitolo successivo esploreremo le conseguenze del continuare ad usare un modello direttivo di management (compresa quella sua versione che viene definita Change Management). Saremo così motivati e pronti per formulare una proposta che chiameremo “Sorgente Aperta”.

Cambiamento organizzativo o strategico?

Prima, però, ci porremo una grande domanda: stiamo parlando della organizzazione interna di una impresa (come va gestita, come si può cambiarla), ma forse sbagliamo problema. Il nostro discorso parte dal presupposto che l’organizzazione sia uno strumento della strategia dell’impresa. Che la strategia (la struttura strategica e le sue strategie relazionali) di una impresa sia definita dal vertice aziendale e che occorra progettare e implementare l’organizzazione più adatta a realizzarla. Detto diversamente, stiamo discutendo come organizzarci all’interno di un recinto che ci viene dato e che si chiama strategia d’impresa.

Ma le cose non possono più essere poste in questi termini! Il vertice aziendale può progettare solo strategie di continuità (modifiche di continuità nella struttura strategica, strategie relazionali sostanzialmente competitive). Riesce a modificare solo nei dettagli il recinto (la strategia esistente) in cui vive e si sviluppa l’organizzazione.

Oggi, però, la sfida è quella di costruire nuovi recinti!

E il Top Management ha bisogno dell’organizzazione per vedere le potenzialità che esistono (i nuovi spazi liberi) per costruire nuovi recinti strategici.

Allora il problema del Governo dello sviluppo dell’organizzazione non può che diventare il problema del Governo dello Sviluppo Strategico.

La nostra proposta dovrà essere in grado di dare una risposta sia al problema dello sviluppo dell’organizzazione (nel caso in cui la strategia possa essere considerata costante o cambiare senza rilevanti discontinuità) sia al problema dello sviluppo strategico.

 

Il guazzabuglio della Organizzazione informale

Sostanzialmente lo stato di una organizzazione dove la dimensione informale non sia governata è proprio come abbiamo paventato alla fine del capitolo 5: un guazzabuglio.

Proviamo a descrivere la “cifra” di questo guazzabuglio. Ovviamente, non pretendo di darne una descrizione esaustiva, ma solo di riuscire a dare, profondamente, la percezione che, mentre si pensa di essere di fronte ad una organizzazione razionale, invece si vive in veri e propri guazzabugli di umanità.

 

Lo sviluppo dei “Sistemi Cognitivi” delle persone

I sistemi cognitivi sono l’interfaccia (contemporaneamente le potenzialità e i limiti) attraverso la quale si esprime l’esistenzialità profonda delle persone.

Quando due persone comunicano lo fanno utilizzando il loro sistema cognitivo. Ed è a tutti evidente la necessità di conoscere il sistema cognitivo dell’interlocutore. L’esempio più eclatante è costituito dal linguaggio. “Do you speak english?” è la domanda inevitabile che ci fa uno straniero di lingua inglese quando ci ferma per strada per chiederci una informazione. Se non “speacki” l’inglese è inutile che proviamo a dialogare.

Ci si ferma, però, solo al linguaggio parlato. E non si esplicitano mai le altre componenti dei propri ed altrui sistemi cognitivi che sono, tutte, indispensabili per capire come ci relazioniamo.

Voglio in questo paragrafo esplicitare il ruolo dei sistemi cognitivi individuali nel generare l’organizzazione informale.

Suggeriamo al lettore di tenere sempre presente la descrizione che abbiamo proposto del sistema cognitivo di una persona per non ridurlo ad un sistema di conoscenze razionali, magari con una spruzzata di emozioni.

Nella società industriale la vita di una persona è spezzata in due parti nettamente distinte: una fase iniziale di preparazione/apprendimento ed una fase di applicazione di quanto si è imparato.

La fase di preparazione tende sempre di più ad essere non tanto di tipo “scientifico”, ma solo tecnico-specialistico.

E questo porta a guidare le persone verso la visione del mondo che sta dietro a specialismo e meccanicismo: quella della fisica classica. Essa può essere sintetizzata in due avverbi “oggettivamente” e “logicamente” che condizionano tutta la relazionalità di una persona.

La seconda fase, che abbiamo chiamato “applicativa”, della vita è un progressivo irrigidimento contingente (a seconda dei contesti relazionali e culturali in cui si vive) e personale, intorno, sotto e sopra questa visione del mondo, un irrigidimento dei sistemi cognitivi complessivi delle persone.

Si sclerotizzano le conoscenze e le competenze tecnico-professionali. Si sviluppano e, poi, si irrigidiscono e si ideologizzano, anche altri modelli, teorie, metafore e storie che riguardano l’uomo, il suo relazionarsi con gli altri uomini, l’etica etc. Ora per “nutrire” il formarsi di queste altre conoscenze extra professionali il sistema educativo non fornisce, se non in modo retorico e in scarsa quantità a chi sceglie una vita di tipo “operativo”, una base di conoscenza ricca. Questo comporta che, mediamente, le risorse cognitive di una persona, riguardo a tutto quello che non è stato oggetto di una formazione professionalizzante specifica, siano di certo ideologiche e personali, ma anche povere.

Il risultato complessivo è che viviamo in una società di adulti che sono quasi come “monadi funzionali”.

Ho detto “quasi” poiché davvero l’esistenzialità delle persone è infinita, emerge sempre più prepotente il desiderio delle persone di uscire da un angolo di mondo che non sentono non essere tutto il mondo. Ma vi sanno uscire solo con la dissociazione esistenziale o con il conflitto.

Ora, una organizzazione è un “aggregato” di adulti che vengono “assemblati” solo considerando una parte dei loro sistemi cognitivi: le conoscenze tecnico-professionali. Immagino una obiezione: non è vero! Si tiene conto anche degli altri loro tratti delle loro personalità. Ma si tratta di una obiezione, certamente in buona fede, ma del tutto inconsistente dal punto di vista scientifico. Il selezionatore (o l’allocatore) delle persone per i diversi ruoli crede di valutarne anche i “tratti di personalità”, ma in realtà, “setaccia” le persone in base al suo sistema cognitivo che avrà le caratteristiche strutturali tipiche dei sistemi cognitivi di tutti gli altri che si formano all’interno della società industriale. In particolare condividerà la stessa visione “classica” del mondo. Altrimenti si accorgerebbe che non si può “analizzare” una persona. Si analizza l’interazione, dal punto di vista del sistema cognitivo dell’analizzatore, tra l’analizzatore stesso e il soggetto analizzato.

Poiché i sistemi cognitivi delle persone non sono conoscibili, quando esse vengono assemblate solo con considerazioni di carattere funzionale, accade inevitabilmente che i loro sistemi cognitivi siano a bassa sovrapposizione.

Nella figura seguente ho cercato di rappresentare questa situazione.

 

figura 7.1

 

In essa viene rappresentata in celeste l’area di sovrapposizione tra le diversità dei sistemi cognitivi delle persone. Essa è molto piccola.

Ora le diversità delle persone potrebbe essere una ricchezza: potrebbero permettere di superare il problema della parzialità dei sistemi cognitivi personali. E costruire una grande area blu che rappresenta la storia che queste diversità possono scrivere insieme.

 

figura 7.2

Ma, a causa del fatto che i titolari di tutte queste diversità condividono la stessa visione classica del mondo, che considera ogni diversità come assoluta, allora la probabilità che il loro relazionarsi generi questa grande storia è quasi nulla.

Detto meglio: solo una lunga vita in comune guidata da un capo che disponga di un sistema cognitivo capace di costruire una sintesi (locale e contingente) delle diversità può realizzare questa grande storia.

Provo a costruire una sintesi con un altro linguaggio

 

Sistemi cognitivi, mondi prigionieri …

I sistemi cognitivi delle persone cognitive non sono oggetti fissi e definiti. Sono oggetti quantistici che, come tali, evolvono.

Se non esistono interventi specifici per arricchirli, soprattutto se non esistono interventi per “relativizzare” (non certo eliminare) la visione classica del mondo (come vedremo, gli interventi di formazione, anche quelli più “attivi” non raggiungono questo scopo, ma rischiano di raggiungere lo scopo opposto), allora l’esperienza (cioè l’utilizzare i sistemi cognitivi in un certo contesto) tende a farli diventare sempre più ideologici. E significativi solo in quel contesto.

Se non si acquisiscono continuamente nuove risorse cognitive dall’esterno, quelle esistenti, sempre più velocemente, tendono ad assolutizzarsi, ad ideologizzarsi. La sola esperienza, senza un continuo rinnovarsi delle risorse cognitive, accelera il processo di ideologizzazione.

 

Che ogni canto libero imprigiona sempre di più…

Il paradosso è che il mondo è sempre più ricco, ricchissimo di mille nuovi canti liberi che si levano da ogni paesaggio della conoscenza.

Nel mondo esiste un fiorire alto e forte di nuove risorse cognitive.

Ma, a causa di sistemi cognitivi limitati ed ideologici, questi canti liberi vengono snobbati come privi di senso. O combattuti con ideologica ferocia. 

Da ultimo, con una sintesi “astratta”, l’evoluzione di un sistema cognitivo, paradigma dell’evoluzione di ogni sistema umano, profondamente quantistico, segue le seguenti tappe evolutive: crescita auto poietica, formazione dei confini e chiusura autoreferenziale che genera un particolare collegamento con l’ambiente chiamato “accoppiamento strutturale”.

 

Una parentesi: la responsabilità verso la conoscenza …

In questo mondo ecco che emerge, inevitabile ma emozionante, umana e profonda, la responsabilità verso la conoscenza …

Le classi dirigenti attuali non hanno in essere programmi significativi di innovazione continua del proprio patrimonio di risorse cognitive. Questo significa che devono Governare lo Sviluppo utilizzando un patrimonio di risorse cognitive che rimane invariato da anni. Esistono momenti di riflessione, dibattito, aggiornamento. Ma sono occasioni nelle quali si celebrano, si rileggono le risorse cognitive di sempre.

Poiché nel mondo compaiono continuamente nuovi segni del tempo futuro, comprese rilevanti ed innovative risorse cognitive, allora emerge un’area di inattesa e intensa responsabilità: l’urgenza di portare dentro l’impresa e rendere utilizzabili tutte le conoscenze sui sistemi umani che oggi rimangono inutilizzate e che sono evidentemente gli strumenti più preziosi per immaginare e costruire una nuova impresa ed una nuova società.

Queste nuove conoscenze permettono, come stiamo illustrando, di guardare ai principali processi di sviluppo (strategico, organizzativo, personale) in modo radicalmente diverso. E di affrontarli, come vedremo successivamente, in modo altrettanto diverso e con strumenti radicalmente nuovi.

Si tratta di una responsabilità sia di acquisizione che di sperimentazione. Il primo passo sarebbe quello di consapevolizzare con se stessi e dichiarare agli altri l’universo di conoscenza (il sistema cognitivo) all’interno del quale ci muoviamo. Se si fa questo diventa naturale (per qualunque essere umano che non sia affranto dal bisogno o dal potere; e se è affranto occorre liberarlo) chiedersi: ma cosa c’è fuori dal mio attuale universo di conoscenza? Vi sono modelli, teorie, metafore, storie, visioni del mondo che mi possono permettere di comprendere meglio, di dialogare più intensamente, di dare un miglior contributo allo sviluppo della mia vita personale e sociale? (ve lo immaginate un genitore che non rivoluziona costantemente il proprio patrimonio cognitivo? Come fa a comprendere figli che, per definizione, sono immersi in altri sistemi cognitivi?)

Comportamenti relazionali e sistema di relazioni

L’organizzazione formale aggrega le persone in gruppi che vengono considerati da chi la progetta come gruppi eminentemente operativi. Essi manifestano, invece ed inevitabilmente, una dimensione sociale.

Riflessione a voce alta: è davvero incredibile che si progettino cambiamenti sempre più rilevanti nelle organizzazioni e non si considerino i cambiamenti “sociali” (nei gruppi, nelle relazioni all’interno dei gruppi) che questi generano e che possono sia ostacolarli che favorirli. Quasi come menar botte alla cieca …

L’appartenenza ad un gruppo implica certamente obblighi operativi, sia personali che collettivi (eseguiti da più di una persona insieme). Ma è anche una occasione di autorealizzazione attraverso il posizionarsi all’interno del gruppo.

Il tipo di posizionamento desiderato (leader, follower, esperto, artigiano etc,) da ogni persona è, ovviamente, né prevedibile, né consapevole. Dipende dalla interazione della identità profonda e del sistema cognitivo della persona con i desideri di posizionamento delle altre persone, dalla possibilità e dal desiderio o meno di autorealizzarsi attraverso la produzione di manufatti fisici o mediatici, dalle modalità di espressione delle altre persone attraverso un gioco complesso di interpretazione e costruzione di senso. 

Si realizza un posizionamento attraverso i comportamenti relazionali che vanno dalle espressioni verbali a quelle non verbali.

Il risultato dell’intrecciarsi dei comportamenti relazionali genera un sistema di relazioni che determina il posizionamento sociale delle persone.

Il sistema di relazioni, se non si cambiano i sistemi cognitivi delle persone, tende a strutturarsi in un equilibrio autoreferenziale che mira ad auto mantenersi. Come un gioco contrapposto di forze che trova un suo punto di equilibrio.

Questo equilibrio è pienamente sensato per coloro che l’hanno costruito, ma sembra insensato ad un osservatore esterno … come una storiella che ora racconto.


Sant’Ambrogio eroe della resistenza?

Anni fa il Consiglio Comunale di Milano era impegnato a scrivere un nuovo regolamento per governare il suo funzionamento. Questo era lo stimolo esterno alla rete autopoietica costituita dai Consiglieri Comunali riuniti in Consiglio.

Come ha reagito questa rete autopoietica a questo stimolo esterno?

Grandi battaglie, poi negoziazioni durissime… fino alle fatidiche cinque del mattino, l’ora canonica della conclusione di ogni negoziato complesso. Quell’ora del secondo giorno di discussione vede la luce il tanto desiderato regolamento. Tutti rileggono il testo definitivo, spostano le ultime virgole e, poi, firmano questo maledetto e benedetto testo, tanto faticosamente concordato. Ognuno convinto di aver ottenuto un successo negoziale.

Il testo, debitamente ed ordinatamente firmato, viene consegnato ai giornalisti della cronaca milanese che, in questo caso, non erano fuori dalla porta del negoziato ad attenderne i risultati ma che se lo sono letti ad un’ora più civile.

Hanno cominciato a leggere verso mezzogiorno e, poi, si è scatenato un rincorrersi di telefonate tra il divertito e l’esterrefatto: nelle prime righe di quel documento si diceva che il Consiglio Comunale aveva riconosciuto a Sant’Ambrogio lo status di eroe della resistenza al nazifascismo conferendogli la medaglia d’oro, alla resistenza appunto. Ridicolo: chi non conosce la profetica storia di Ambrogio, vescovo di Milano, vissuto nel quarto secolo dopo Cristo? Ridicolo immaginare Ambrogio sulle montagne a combattere contro i panzer tedeschi. Eppure… 

Evidentemente non sono certo che la storia che ho appena raccontato sia assolutamente vera. Ma è assolutamente verosimile perché è quello che accade in tutti i gruppi autoreferenzialmente chiusi: ad un significato prodotto internamente, non corrisponde alcun significato per un osservatore esterno.

Continuando la storiella, dopo si forma un sistema di posizionamenti, che può assumere diversi stati di equilibrio che, ancora una volta, non sono analizzabili dall’esterno. Infatti, qualunque tentativo di misura crea un’altra relazione sociale che genera, per tutto il tempo che questa relazione rimane in atto, un gruppo sociale diverso.

Il fatto che un gruppo, costituito “artificialmente” (un gruppo umano assemblato con criteri di complementarità operativa viene inevitabilmente percepito artificiale) sia formato da persone che hanno desideri di posizionamento complementari e, quindi, che si formi un equilibrio stabile perché da tutti accettato come ottimale, è puramente casuale. In genere si forma uno stato di equilibrio instabile, perché non totalmente o parzialmente soddisfacente, che le persone cercano costantemente di mettere in discussione.

I desideri di posizionamento vengono spesso giustificati razionalmente attraverso richiami valoriali e funzionali. Ma si tratta sempre di valori o di razionalità operative strumentali. Come parlare a nuora perché suocera intenda.

L’evoluzione di questi sistemi di relazione è verso una chiusura autoreferenziale che impegna le persone in “battaglie” di posizionamento che nessuno vede e che consumano energie fisiche, temporali ed emotive.

La problematicità dell’equilibrio che si forma può essere esemplificato attraverso qualche fenomeno.

Il primo che voglio citare è costituito dalle discussioni infinite. E’ evidente che se si hanno sistemi cognitivi diversi non si potrà andare d’accordo nell’interpretare fatti e nel costruire proposte. Ma se non si acquisisce la consapevolezza che la causa del disaccordo è costituita dalla diversità dei sistemi cognitivi le discussioni si protraggono all’infinito.

Gli altri due fenomeni che voglio citare sono costituiti dalla sindrome del cattivo (un gruppo può trovare un suo equilibrio solo individuando un cattivo che fa da capro espiatorio) e dal formarsi di gruppi chiusi e difensivi.

 

Comportamenti operativi e sistema di manufatti fisici

Potrebbe sembrare che nel fare le cose, nel costruire oggetti, nell’erogare servizi, prevalga una linearità razionale, ma non è vero! Per così tante ragioni che è sorprendente come questa ipotesi di linearità razionale sia ancora il fondamento di tanti processi di reengineering.

Vediamo cosa “sostituisce” la linearità razionale. 

Innanzitutto il sistema cognitivo di una persona è quello che ne determina i criteri di razionalità. E poiché i sistemi cognitivi delle persone sono, in generale, a bassa sovrapposizione, le persone partiranno da criteri di razionalità diversi.

Si faranno una propria idea, l’una diversa dall’altra, di come dovrebbe essere un processo produttivo o di servizio ideale e di che tipo di operazioni dovrebbero svolgere.

Ovviamente non può che scatenarsi un processo negoziale continuo che porta a mettere in atto un sistema di operazioni che non soddisfa nessuno.

Mi si può obiettare che esistono team affiatatissimi. Certo, ma il problema è che sono pochi e sono affiatati perché, nel tempo, spesso grazie al capo, i sistemi cognitivi delle persone sono diventati coincidenti o complementari.

Mi si può obiettare anche che ci sono le procedure. Ma questo significa solo che nel formarsi del sistema di operazioni si inserisce un interlocutore “astratto” (colui che ha fatto le procedure e che non si conosce) che ha un suo sistema cognitivo specifico che introduce altri criteri di razionalità che complicano il processo negoziale.

Non solo, ma vi sono anche importanti interferenze nella negoziazione dei comportamenti operativi. L’influenza maggiore è costituita dal sistema di relazioni sociali. Si manifesta in questo modo: la negoziazione sul sistema produttivo da adottare e sulle azioni che il singolo deve attuare diventa una occasione per ridiscutere l’equilibrio del sistema di relazioni sociali. 

La sintesi è che i comportamenti operativi vanno a generare un sistema con un proprio equilibrio interno che “risuona” con il sistema di relazioni e sviluppa una propria qualità (del prodotto e del servizio) che dall’esterno di quel sistema non può venire giudicata ottimale. Se i sistemi cognitivi delle persone non cambiano, accade che il sistema produce una qualità (in assoluta buona fede) che diventa sempre più la manifestazione degli equilibri interni e diventa sempre meno compresa all’esterno.

Anche in questo caso è possibile individuare fatti specifici che danno la misura del guazzabuglio. Ne propongo solo due, rimandando anche alla letteratura che ne cita miriadi, anche senza riuscire ad inserirli in un modello complessivo di organizzazione informale.

Accade che la trasgressione delle procedure e delle regole venga usata come strumento di autorealizzazione, fino al paradosso di considerare anche gli infortuni come momenti di autorealizzazione (la sindrome degli eroi di guerra). Accade anche che eventuali problemi nelle procedure o nel funzionamento delle macchine siano considerati occasione per dimostrare una superiore competenza professionale.

 

Comportamenti narrativi e sistema di manufatti mediatici

In genere i comportamenti narrativi sono solo orali e non danno origine a nessun manufatto mediatico stabile e trasferibile.

Una persona può vivere tranquillamente in una organizzazione senza produrre mai un manufatto cognitivo.

La produzione di manufatti è lasciata alla dirigenza che “scrive” progetti Strategici, liste di valori, etc.

Alcuni dei problemi che emergono sono i seguenti.

Innanzitutto, la dirigenza utilizza i linguaggi che conosce. Per il modo in cui è stata selezionata la classe dirigente non conosce, ad esempio, il linguaggio delle mappe (concettuali o semantiche), il linguaggio delle immagini, le modalità di narrazione.

Poi ovviamente ha come risorsa limite il proprio sistema cognitivo e i manufatti che produce sono frutto degli equilibri sociali all’interno del gruppo di dirigenti. Hanno quindi un significato casuale per chi è fuori da questo mondo di conversazioni negoziali.

Di più, questi manufatti mediatici vengono interpretati dalle persone attraverso i loro sistemi cognitivi che non sono ovviamente noti alla dirigenza che, quindi, non ne può tener conto.

 

 In sintesi, quando si mette in atto uno specifico comportamento?

Quando un comportamento viene attuato stabilmente da una persona?

Innanzitutto occorre che la persona ne comprenda razionalmente la funzione. Questa comprensione non è evidentemente la “registrazione” di un ragionamento ascoltato. Poi occorre che la persona consideri questo comportamento come una modalità di autorealizzazione. In seguito occorre che la comunità accetti il ruolo sociale che con quel comportamento la persona comunica. Da ultimo, occorre che nella comunità emergano valori che sintetizzino le altre dimensioni: razionale, emotiva e sociale.

Nel corso della descrizione dei tipi di comportamenti e di sistemi che essi generano ho fatto riferimento a tanti fenomeni specifici. Vorrei ora provare a raccontare due casi più dettagliatamente.

 

Il caso dei valori

Il sistema di ragionamenti tipici, valori individuali e relazioni si condensa in un sistema di valori complessivi.

Si vanno formando valori non espliciti, ma condivisi che sono un ulteriore variabile che determina i comportamenti.

Capita spesso che in questi gruppi si formi una visione delle priorità e delle strategie dell’impresa che possono anche essere all’opposto di quanto l’azienda si prefigge. Tipico è proprio il caso della sicurezza sul lavoro (ma anche la qualità, il benessere, ecc.). Nei gruppi di lavoro e nei capi diretti si forma la convinzione che l’impresa badi al profitto e dichiari solo formalmente di interessarsi di sicurezza (o ad altro)). A nulla valgono le dichiarazioni dell’impresa che la sicurezza ed il benessere delle persone, ad esempio, sono il suo primo obiettivo. Anzi, tanto più queste dichiarazioni sono ufficiali e vengono dall’alto, tanto più vengono giudicate retoriche.

 

Un caso più complessivo

Propongo ora un caso concreto. Siamo uno stabilimento produttivo (ma potrebbe anche essere un ufficio) e due persone di una squadra litigano costantemente. Ovviamente questo loro modo di relazionarsi genera un guazzabuglissimo nei comportamenti operativi complessivi che si manifesta in carenze di qualità del prodotto, inefficienza e ambiente di lavoro spiacevole, minacce alla sicurezza delle persone.

Osservazione collaterale: che senso ha immaginare di lavorare sulla produttività (perché socialmente e politicamente si lavora poco sulla qualità e solo retoricamente sulla sicurezza) aumentando l’orario di lavoro, riducendo le pause, anche ristrutturando i processi quando, dopo qualunque cambiamento, questi due continueranno a litigare? Forse peggio perché il cambiamento sarà una occasione per aumentare le liti?

Ma torniamo ai loro comportamenti litigiosi. Essi si percepiscono attraverso mille espressioni (ma nessuna di queste permette di capire le ragioni che stanno dentro l’interiorità invisibile): da una mancanza di collaborazione operativa, quasi che ogni azione compiuta dall’avversario fosse una occasione ghiotta di conferma di una somma infinita di negatività, ad un discutere continuo durante ogni occasione di relazione, fino al raccontare ad altri la incapacità, malafede etc. dell’avversario.

Il conflitto continuo si manifesta in un tipo di parole ed opere che, però, sono visibili solo da vicino, da una prossimità costante che neanche il capo diretto riesce sempre a percepire.

E, poi, è un conflitto dal rumore intensissimo solo da vicino. Da lontano scompare e si manifesta solo nella qualità del produrre etc. E da lontano (forse neanche da vicino) non è possibile individuare tutte le cause e il loro peso. Rimane la certezza che il litigare continuo danneggia qualità, efficienza e sicurezza. 

Se questo è il guazzabuglio auto costruito della organizzazione informale, come può essere gestito?

Non certo con un management direttivo.

Nel prossimo capitolo, come promesso all’inizio di questo, illustrerò i danni che può fare il tentativo di governare direttivamente il guazzabuglio della organizzazione informale. Ma mi scappa una anticipazione: il racconto della “surrealità” del cosiddetto “Change Management”.

 

Il Change Management surreale

Le riflessioni intorno al modello di organizzazione informale che ho descritto ci portano a specificare alcune affermazioni che ho già fatto in modo spezzettato in altre parti del libro.

Innanzitutto non è possibile descrivere lo stato di una organizzazione perché chi parla ed opera di Change Management non ha un modello di organizzazione attraverso il quale riuscire a descrivere lo stato dell’organizzazione informale.

Possiamo usare il nostro modello per farlo? No! Perché l’organizzazione informale è un sistema quantistico per il quale non ha senso il concetto di misura (e dunque di descrizione). Quando si cerca di descrivere l’organizzazione informale, interagendo con essa, la si cambia. Per di più, proprio perché è un oggetto quantistico, evolve e, qualunque descrizione diventa immediatamente obsoleta.

Se non si riesce a descrivere lo stato dell’organizzazione informale, non si riesce neanche a specificare come cambiarla.

Questo significa che viene a mancare l’obiettivo del cambiamento.

Ci si illude di individuare esattamente cosa cambiare. Ma, in realtà, chi definisce un cambiamento, parla solo del suo sistema cognitivo.

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