A che servono i dati?

Il grande fisico e cibernetico Heinz von Foerster sosteneva che: “Possiamo prendere una decisione solo sulle questioni indecidibili. Su tutte le questioni decidibili è già stata data una risposta.

Ad esempio, alla domanda, 2 per 2 fa 4 o 5?, può essere data una sola risposta perché sono state accettate le regole della matematica”.

C’è libertà di scelta quando si può rispondere ad una questione per principio indecidibile. In tutti gli altri casi parliamo di semplice calcolo. Infatti in una reale situazione di decisione le alternative date sono tutte ugualmente valide: non ci sono alternative migliori o peggiori, altrimenti non sarebbero reali ‘alternative’. 

Se tali alternative fossero di valore differente (nel qual caso, di nuovo, non sarebbero davvero alternative) non ci sarebbe alcuna necessità di decidere tra di loro in quanto la decisione sarebbe già stata presa. Dunque al cuore di ogni decisione vi è un paradosso: l’indecidibilità.

Ma allora a che servono i dati, di cui oggi tutti i manager sembrano essere affamati (o vogliono convincerli ad esserlo)?

Un articolo di Harvard Business Review contribuisce in maniera chiara a redimere la questione fin dalle prime righe affermando che è importante “impegnarsi in una decisione di defualt all’inizio.

La chiave del decision-making è inqudrare il contesto decisionale prima di cercare i dati…Per imparare a farlo bisogna guardare alle scienze sociali e manageriali.” Dunque non alla statistica, ai big data o all’intelligenza artificiale.

Prosegue l’autore: “Molti decisori pensano che siano stati guidati dai numeri quando: guardano un numero, si formano un’opinione e poi eseguono la loro decisione.

Sfortunatamente una tale decisione sarà al meglio “data-inspired”. Prendere decisioni data-inspired accade quando nuotiamo intorno ad alcuni numeri, prima o poi raggiungiamo un punto di svolta emotivo e poi decidiamo. Ci sono numeri vicino a quella decisione ma quei numeri non la determinano. La decisione viene totalmente da un altra parte.”

Per evitare di cadere in questa, e altre, trappole determinate dai dati, l’articolo prosegue con utili e sensati suggerimenti (“Cosa fareste in assenza di dati? Quale azione è il male minore in caso di ignoranza?”) ma l’indicazione di fondo è che l’arte del “decidere”, con il paradosso che si porta dietro, è tutto umano e i mezzi attuali non possono essere null’altro che utili strumenti di orientamento e non sostituirsi ad esso.

Enrico Fermi sosteneva che un esperimento in accordo con le aspettative è una misura, in caso contrario siamo di fronte ad una scoperta. Solo un essere umano, intelligente e motivato, può, a fronte di una discordanza dell’aspettativa di una decisione, interrogarsi sul valore della possibile “scoperta”. I dati lo assisteranno ad essere più veloce, profondo, efficace, non a togliergli il suo ruolo paradossale di decisore.

A proposito, l’autore dell’articolo è Cassie Kozyrkov, chief decision scientist presso Google, uno che di dati, e loro importanza sopratutto economica, dovrebbe saperne qualcosa.

 

Luciano Martinoli
luciano.martinoli@gmail.com

LucianoMartinoli, laureato in Scienze dell’Informazione ha ricoperto ruoli manageriali in importanti aziende IT internazionali: HP, Cap Gemini, SSA (oggi Infor). Si è poi occupato di start-up e apertura di filiali di aziende multinazionali in Italia: Arinso, Atlantic Sky. Successivamente ha ricoperto ruolo di vertice in Incubatori di Impresa del gruppo Moratti e partecipato a progetti di sviluppo aziendale. Dal 2009 in Crescendo mette a frutto queste esperienze organizzative e strategiche nell’ambito del framework scientifico-culturale messo a punto dall’azienda

 

 

 

 

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *